Comment les TIC servent et transforment l'organisation : l'exemple de la MAIF - Deuxième partie

Le suivi sociétaire grâce à la coordination des appels et des dossiers informatisés : la rupture organisationnelle


 

Description de l'outil


 

La MAIF est une grande entreprise organisée en 145 délégations départementales et en 12 centres de gestion (le siège social est situé à Niort). 7 centres d’accueil téléphonique - CSAT - répartis sur l’ensemble du territoire national permettent d’organiser l’assistance téléphonique. En outre, les délégations sont interconnectées.
 

L'utilisation du téléphone est au cœur de la relation avec les sociétaires. Le téléphone est en effet un moyen d'accès à l'information rapide et personnalisé. Ces critères sont décisifs lorsqu'il s'agit d'assurance et d'assistance.
Pour illustrer l'importance de ce moyen de communication, on peut s'intéresser à la part des appels téléphoniques dans les flux entrants. À titre d'exemple, voici les chiffres concernant une délégation en région parisienne :


Nature des flux entrants d'une délégation d'Ile de France- Nov. 2007

 


Nature des flux entrantsPart des flux entrants nov. 2007
Appels téléphoniques  traités47%
Visites12%
D'Arva23%
Traitements18%

 


 


 

L'utilisation des centres d'appels (CSAT) et la mise en interconnexion des délégations a permis à la MAIF de gérer des flux téléphoniques de plus en plus nombreux tout en optimisant les ressources.
Lorsqu'un sociétaire téléphone à sa délégation, son appel peut effectivement aboutir à la délégation mais il a une chance sur trois d’être redirigé vers un centre d’appels. Son dossier est également traité dans les deux cas. Comment cela est-il réalisé ?


 

  • D'un point de vue technique :

Les CSAT et les délégations sont équipés d'un autocommutateur privé (PABX - Private Automatic Branch eXchange) et d'un serveur Genesys pour la TAO (Téléphonie Assistée par Ordinateur).
La gestion des appels se fait entre autres grâce à un logiciel de gestion des appels (ACD : Automatic Call Distribution).
 

Pour chaque numéro (par exemple, celui d'une délégation) ont été définies des règles de distribution. Lorsqu'un sociétaire téléphone à ce numéro, son appel est pris en compte en fonction des disponibilités des opérateurs et des règles de priorité déterminées. Il y a ainsi peu de risques que son appel soit non traité.


 

  • D'un point de vue organisationnel :
     

À la distribution automatique des appels, vient s'ajouter la possibilité pour les collaborateurs d'agir sur les dossiers sociétaires, même lorsqu'ils sont éloignés géographiquement de la délégation responsable du dossier sociétaire.
L'organisation des plateaux téléphoniques n'est pas récente. En revanche, depuis peu de temps (2007), tous les opérateurs, où qu'ils soient, ont la possibilité d'agir sur le dossier sociétaire dès lors qu'ils ont pris l'appel en charge.
Cette récente évolution permet de coupler la téléphonie, principal canal de communication avec le sociétaire, et le système informatique de la MAIF, source de connaissance du sociétaire (couplage téléphonie-informatique).


 

Les raisons de ce changement


 

La création des CSAT et la mise en interconnexion des délégations ont essentiellement été des réponses à la croissance explosive des flux téléphoniques. La modification des attributions données aux opérateurs, plus récente relève d'un projet plus vaste et entraîne de véritables bouleversements organisationnels.


 

Des facteurs exogènes et subis

    

  • L'explosion de la téléphonie mobile : assez récemment, une diminution du taux de prise d'appel a été constatée (alors que ce taux avait été amélioré il y a 5 ans). La gestion des flux téléphoniques s'est en effet vue bouleversée par l'utilisation massive des téléphones mobiles. Désormais, les sociétaires contactent la MAIF à n'importe quel moment de la journée et de l'année. À titre d'exemple : il y a une quinzaine d'années, dans les délégations, les flux téléphoniques étaient très faibles pendant les vacances. Aujourd'hui, seule une très légère diminution des flux entrants est enregistrée au tout début du mois d'août.
     
  • Avec une concurrence accrue des compagnies d'assurance et des « bancassurances », les sociétaires sont demandeurs d’une plus grande accessibilité de l’entreprise, et leurs besoins ont évolué.
Dans ce contexte, l'organisation en CSAT a permis de gagner en souplesse dans les horaires. Il est par exemple possible, désormais, de rappeler des sociétaires vers 18h30.


 

Des facteurs endogènes et voulus
 

Pour renforcer l'efficience de ses ressources

Il y a 5 ou 6 ans, le taux de prise d'appel était en deçà des attentes (environ 60 %). La création des CSAT a permis de le porter à 80 %.

L'interconnexion des délégations permet en outre une optimisation des ressources pour apporter une réponse au sociétaire. Ainsi, lorsqu'une délégation prévoit une réunion, tous les appels peuvent être redirigés vers une autre délégation.

Outre le couplage téléphonie-informatique, les centres d'appels se caractérisent par une organisation du travail particulière. Les tendances actuelles s’orientent vers une meilleure qualité de service des opérateurs des centres ainsi qu'une diversification de leur activité, par l’intégration de services web (Web Call Back par exemple) et de messagerie électronique.

Pour asseoir sa stratégie

Le recours au couplage téléphonie-informatique s'inscrit comme outil de réalisation d'un certain nombre d'objectifs stratégiques :


 

 
 
  • « L'ambition à 10 ans » présentée en 2004 fixe comme objectif primordial la satisfaction des assurés.
 

Extrait du rapport annuel 2006 : « D'ici à 2014, le groupe doit trouver des réponses innovantes à l’évolution de leurs besoins. [....] Pour enrichir son service de base, l’assurance, la MAIF investit de nouveaux territoires : le conseil, l’entraide, les services à la personne et les services financiers ».

 

Développer les compétences des collaborateurs, où qu'ils soient et qui qu’ils soient, pour répondre aux demandes des sociétaires semble s'inscrire dans ce projet.

 
 
 
 
  • La « Nouvelle donne sociale » : il s'agit d'un projet initié en 2006 qui a pour objectif de faire évoluer le modèle social d'ici 2008. Donner plus de responsabilités aux collaborateurs dans le suivi sociétaire paraît s'inscrire dans cette démarche.
 
 

Extrait du rapport annuel 2006 :

 

« La Nouvelle donne sociale doit aboutir en 2008 à l’émergence d’un nouveau modèle, capable de préserver les équilibres économiques et de servir les objectifs stratégiques du groupe, mais cela dans le plus grand respect des intérêts des salariés. Il est impératif que les bénéfices de cette nouvelle donne soient partagés. Les sociétaires étant demandeurs d’une plus grande accessibilité de l’entreprise, l’enjeu pour le groupe est d’adapter sa politique sociale aux nouvelles exigences du marché, sans trahir pour autant son identité. C’est comme cela que le groupe pourra offrir le meilleur service possible à ses assurés, et se développer. Mais, pour relever ce défi, il a besoin de ses salariés. Ce n’est qu’en reconnaissant leurs qualités et leur professionnalisme, en valorisant les compétences, les talents et les résultats obtenus que la MAIF pourra s’adjoindre les meilleurs collaborateurs. Les nouvelles règles du jeu doivent donc leur garantir que leur travail sera récompensé et que l’on saura leur proposer de véritables perspectives d’évolution et d’épanouissement professionnel. »

 


 

Les moyens mis en œuvre pour accompagner ce changement


 

La création des CSAT puis la mise en interconnexion des délégations est une réponse aux récents bouleversements de la gestion des flux téléphoniques.
L'optimisation de ces ressources a conduit à la mise en place d'un couplage téléphonie-informatique pour lequel le choix a été fait de donner plus de responsabilités aux collaborateurs en leur permettant d'agir sur les dossiers sociétaires. Cela conduit à une prise en charge systématique de l'appel sociétaire par un collaborateur, même décentré, sans avoir à router à nouveau son appel.
 

Cette évolution est en fait une véritable rupture par rapport aux pratiques d'il y a 15 ans, où chacun gérait « son » dossier. Le suivi du sociétaire dépendait alors essentiellement des disponibilités de son gestionnaire .
Aujourd'hui, le suivi du dossier sociétaire est continu, sans perte d'information puisqu'il est partagé. Cela constitue un gain énorme pour le sociétaire.

Cette rupture organisationnelle s'est faite en deux étapes :

  • En 2003/2004, cela a débuté par la possibilité de lire à distance les dossiers locaux des autres entités. Ainsi, le sociétaire en demande pouvait être informé, même en l'absence de son responsable. Son dossier ne pouvait cependant pas être modifié par d’autres entités.

  • Depuis 2007, n'importe quel collaborateur a la possibilité d'incrémenter un dossier sociétaire, lorsque son appel aboutit ailleurs que dans sa délégation. Actuellement, un opérateur situé dans un CSAT a la possibilité de modifier des contrats ou de renseigner des dossiers de sinistre.

Entre ces deux étapes, plusieurs années ont été nécessaires pour harmoniser les pratiques. En effet, plus que technique ou informatique, ce passage a été essentiellement organisationnel. Il est vrai que les technologies d'accès et de partage des bases de données sont quelque peu en contradiction avec les logiques de séparation des fonctions et de contrôle.


 

À la MAIF, le couplage téléphonie-informatique s'est accompagné d'un bouleversement des pratiques : accorder des droits d'opération sur les données sociétaires à un plus grand nombre de collaborateurs du groupe afin que le suivi sociétaire soit optimisé a conduit à une redistribution des rôles et des responsabilités, notamment en termes d'encadrement et de contrôle. En effet, ces pratiques reposent sur des principes plus coopératifs que hiérarchiques.


 

Cette évolution technologique a dû être intégrée à l'organisation par un ensemble de mesures visant à accompagner les bouleversements organisationnels liés. Sous une apparente dilution des responsabilités, une réelle politique mise en œuvre par la hiérarchie a constitué en un ajustement de la présentation des dossiers sociétaires afin qu'ils soient exploitables par tous les opérateurs ainsi qu'en une harmonisation des pratiques.

 

Cet encadrement par le centre de décision s'est avéré très structurant et a conduit à mettre en place :
 

- des tests de process sur quelques délégations, menés afin d'appréhender la faisabilité du projet ;

- des formations, après les tests, avec recours aux avis des opérateurs devenus « utilisateurs » lors des tests. D'après les responsables, cette étape de formation est décisive et les témoignages d'utilisateurs ont une grande valeur dans l'accompagnement du changement ;

- la présentation de la généralisation des pratiques s'est faite en partie par des acteurs des phases test.


 

Corollaire de ce changement, la formation et l'harmonisation des pratiques ont conduit les équipes d'encadrement à accompagner les techniciens. La récente étape d'incrémentation des dossiers sociétaires par les techniciens a largement modifié les attributions des cadres de proximité. Il a donc fallu repenser la fonction de contrôle et mettre en œuvre une nouvelle approche pour suivre et mesurer les contributions de chacun dans le cadre d'un travail partagé.