Croissance de l’entreprise et évolution du système d’information : le cas d’EBP

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Créée en 1984 par René SENTIS, EBP (hier Entreprise de Bureautique Professionnelle, aujourd’hui European Business Product) est présente sur le marché du logiciel de gestion depuis 25 ans avec pour projet la diffusion de logiciels de gestion pour toutes les tailles d’entreprise, de la TPE à la PME (http://www.ebp.com/). Les gammes Pratic, Classic et Pro s’adressent aux différents profils d’entreprises clientes et répondent à leur besoin d’informatisation en comptabilité, en gestion commerciale et en gestion de la paye.

 

La société EBP édite notamment des progiciels de gestion intégrés (PGI) ayant obtenu le label RIP (Reconnus d'Intérêt Pédagogique par la DGESCO-A3) pour l'utilisation qui peut en être faite des classes de première aux sections post baccalauréat.

 

Initialement structuré autour de la distribution de produits existants (logiciels de gestion et comptabilité, fonctionnant sous DOS et vendus sous la marque EBP), le métier d’EBP a évolué vers celui d’éditeur de logiciels. La croissance est rapide puisqu’EBP embauche son premier développeur en 1986 et devient un acteur européen avec l'ouverture de trois filiales dès 2002. Aujourd’hui, EBP est un acteur majeur du monde du logiciel de gestion en France. La prise de contrôle financière et opérationnelle d’Itool, une entreprise française éditrice de logiciels de gestion en ligne, permet également à EBP d’avoir une réponse pertinente à l’évolution du marché vers l’ASP1 ou le SaaS2.

 

EBP aujourd’hui, c’est 1 500 points de vente en grande distribution, 5 000 revendeurs actifs, 3 000 experts comptables prescripteurs, 50 000 nouveaux clients par an, 1,2 million3 d’appels reçus par an aux services commercial et technique, 15 millions de pages vues par an, 30 000 téléchargements par mois sur le site Web, et plus de 430 000 clients.

 

La croissance des parts de marché s’est construite en parallèle de celle de l’entreprise, principalement organique : croissance interne, par augmentation des ventes et non croissance externe, hormis la prise de participation dans Itool Systems.

 

La situation financière est saine et construite autour d’un capital 100 % familial qui permet une totale autonomie en matière d’investissements et d’acquisitions. 15 % du chiffre d’affaires sont investis en recherche et développement (données 2007).

 

Les effectifs sont passés de 10 personnes en 1990 à 300 aujourd’hui, dont 65 développeurs et 50 techniciens en ligne.

Pour faire travailler ensemble tous ces acteurs de la réussite d’EBP, il a fallu construire un système d’information performant.

L’année 2009 a été une année charnière pour la DSI4 d’EBP et pour l’ensemble des personnels concernés par cette évolution, avec la mise en place d’un nouvel outil logiciel de gestion de système d’information. Le progiciel retenu est SAP avec les modules SD (vente et ADV), MM (Gestion des achats), FI (Comptabilité) et CO (Contrôle de gestion).

 

Une entreprise et un système d’information en croissance

 

EBP développe ses produits et les commercialise par la vente directe aux clients finaux réalisée via une plateforme téléphonique interne, la vente aux revendeurs, à la grande distribution et aux prescripteurs, parmi lesquels des chambres de commerce et d’industrie, des experts comptables ou encore des membres de l’Éducation nationale. L’ensemble des opérations est enregistrée par un service comptable chargé également de l’analyse statistique et financière.

 

Les besoins d’information, de traitement de l’information et de rapidité de traitement de l’information de ces différents services de l’entreprise sont très variés. Ainsi, la partie commerciale concentre ses besoins sur le système de tarification, d’édition rapide de devis et de factures, d’ergonomie d’outils (outils de saisie de commande du service direct spécifique à EBP en interne et non commercialisé) pour réagir éventuellement en direct auprès du client. La partie comptable est quant à elle concentrée sur des besoins de traitement des factures, d’enregistrement comptable, de trésorerie et de gestion des impayés, d’analyse statistique et financière.

 

EBP a construit son système d’information autour des pôles commerce et comptabilité, au fur et à mesure de sa croissance. Les applications utilisées par le commerce et la comptabilité ont donc été construites distinctement. Au sein de la partie commerce, les outils de saisie des commandes sont différents selon le type de clientèle. En plus de ces deux premières applications, des applications spécifiques ont vu le jour de manière indépendante du système principal, sans liaison directe ni base de données partagée. La liaison entre les différentes applications était assurée par un traitement de nuit qui permettait d’homogénéiser les données. en enregistrant les factures saisies pendant la journée dans les outils de gestion commerciale et dans l’outil de comptabilité.

 

 

Un besoin de rationalisation dans un objectif stratégique

 

Le développement rapide de l’entreprise, les changements de processus et l’augmentation des échanges d’information ont fait sentir petit à petit les limites des outils mis en place pour faire fonctionner le système d’information.

 

L’outil existant ne pouvait plus répondre aux nouveaux besoins fonctionnels de l’entreprise du fait, notamment, d'une contrainte technique très forte : les données étaient devenues beaucoup trop volumineuses pour le système de gestion de base de données (SGBD) Pervasive SQL. La complexité des règles de gestion d’EBP montrait les limites des outils mis en place. Ainsi, la maintenance du système est devenue complexe, consommatrice de temps et des incidences sur le travail des utilisateurs se sont fait sentir. De plus, la liaison de nuit a été de plus en plus longue, perturbant parfois l’utilisation des postes informatiques le matin.

 

Les contraintes ont également été fonctionnelles. Les questions de la fiabilité des données fournies à la direction générale et de la correspondance entre les processus du système d’information et le fonctionnement réel de l’entreprise ont été posées.

 

La prise de conscience de ces contraintes, notamment par la direction, pendant deux ans environ, a généré une recherche d’amélioration de la productivité et d’élévation du niveau de fiabilité de l’information. Les salariés utilisateurs du système d’information étaient quant à eux peu confrontés aux problèmes posés par le système d’information.

 

Les contraintes étaient donc essentiellement d’ordre stratégique (obtenir une information fiable et sûre pour effectuer les choix qui engagent l’entreprise, gagner en productivité, réduire le temps de maintenance) et peu d’ordre opérationnel (les salariés étaient peu perturbés dans leur travail quotidien par les problèmes générés par le système d’information).

 

 

Un choix stratégique : faire évoluer le système d’information

 

EBP embauche un consultant en maîtrise d’ouvrage pour réaliser un audit interne afin d’organiser l’évolution du système d’information.

 

Son premier travail est de rencontrer les salariés dans tous les services de l’entreprise et d’identifier les processus cibles, c'est-à-dire les « bonnes pratiques » à conserver et à valoriser, ou à modifier. Ce travail donne lieu à la rédaction d’un diagramme des processus (exemple du processus Service direct). La direction d’EBP a posé comme exigences le fait que le nouvel outil soit un progiciel de gestion intégré (PGI), structuré autour d’une base de données unique pour garantir la fiabilité, mais également la nécessité du partage de l’information pour les processus internes ainsi que l'amélioration de la productivité de chacun des salariés. Il s’agit donc de rechercher un outil de gestion interne et non un outil tourné vers l’extérieur de l’entreprise, par exemple un outil de gestion de la relation client (GRC), même si les problématiques commerciales sont prises en compte.

 

Des contraintes sont également posées concernant l’interfaçage avec des logiciels développés en interne qui seront conservés et le choix d’une solution informatique hébergée en interne et non sur des serveurs distants pour garantir la sécurisation des données.

Suite à la rédaction d’un cahier des charges reprenant ces exigences, le deuxième travail a été de chercher un intégrateur. Plusieurs fournisseurs de solutions sont mis en concurrence et l’un d'entre eux est finalement retenu par la direction d’EBP.

L’ERP choisi proposait davantage de fonctionnalités natives, c'est-à-dire sans effectuer des développements spécifiques contrairement aux autres solutions proposées.

 

 

La mise en œuvre de l’évolution du système d’information

 

La mise en place du nouvel outil suppose de transférer des données, de recréer des processus cibles existants et conservés, d’adapter les usages des utilisateurs finaux, de former et rassurer. Les problématiques à traiter sont donc autant d’ordre informationnel, technique que de gestion des ressources humaines.

 

Du point de vue de l’entreprise, c’est un engagement lourd en charge de travail pour le service « système d’information », mais aussi pour tous les salariés de l’entreprise. Dans chacun des services sont identifiés des utilisateurs clefs, dont la mission est, dans un premier temps, de participer à des ateliers concernant une réflexion destinée à adapter les processus cibles au nouvel outil informatique et réciproquement.

 

L’intégrateur a ensuite paramétré, développé et adapté l’outil aux besoins d’EBP. Les matériels, notamment les serveurs, doivent également évoluer pour répondre aux besoins du nouvel outil. Une première recette (test global des fonctionnalités) est réalisée dans un environnement de développement par la maîtrise d’ouvrage afin de vérifier essentiellement le paramétrage mis en place. Les bogues et anomalies sont identifiés et traités par l’intégrateur. Cet environnement est appelé le « bac à sable ».

 

Une deuxième recette comprenant des tests globaux des fonctionnalités et des tests des liaisons avec les outils interfacés, est ensuite réalisée pendant un mois environ, sur un environnement dédié, par les utilisateurs clefs. Cet environnement est appelé « la qualité ».

 

Les utilisateurs clefs sont chargés de deux responsabilités nouvelles : d’une part la rédaction des documents de formation pour les utilisateurs finaux du système et d’autre part la conduite de la formation de leurs collègues de service. Les utilisateurs clefs assument donc une partie des choix faits et potentiellement des insatisfactions ressenties par les utilisateurs finaux. Ils sont cependant à la fois bien informés et formés sur le nouvel outil et partie prenante des services, donc confrontés aux mêmes contraintes que les autres salariés.

 

Pendant la période de formation, la maitrise d’ouvrage, le service « système d’information » et l’intégrateur réalisent la rédaction d’un plan de bascule. Il s’agit de lister les tâches à réaliser par chacun et leur ordonnancement pour passer au stade de la mise en production avec validation de la direction.

 

La facturation est close chez EBP le vendredi midi. Le système est mis en pré-production le lendemain, samedi. Le dimanche matin, des saisies sont faites par les utilisateurs clef pour identifier l’éventuelle présence de bogues. Le lundi matin le système est mis en production et utilisé par les salariés.

 

 

Les résultats et les nouveaux enjeux

 

Le passage effectif d’un outil à l’autre s’est bien passé. Les échéances prévues ont été tenues, les pertes d’information sont minimes, les ajustements techniques nécessaires après la mise en production sont mineurs, les objectifs de fiabilité, sécurité et partage de l’information sont atteints.

 

Le nouvel outil permet de gérer les textes légaux indiqués sur les factures de manière automatique. Lors du démarrage de SAP, des ajustements ont été réalisés sur les règles d’affichage de ces textes (Dom-Tom, UE, dématérialisation, etc.).

 

La réussite technique s’appuie sur une réussite de gestion des ressources humaines. Des craintes et des peurs ont été exprimées face à ce changement de système d’information (peur de perdre du temps de saisie avec le nouvel outil, peur que le travail des collaborateurs ne soit remplacé par des automates), mais la communication interne (réunion de démarrage du projet, communication aux utilisateurs clés qui remontaient les informations aux équipes), impliquant le Président-Directeur Général d’EBP, a permis à chacun de bien comprendre la nécessité de faire évoluer le système. L’engagement des utilisateurs clés, en plus de leur travail quotidien, a été important et exigeant mais efficace pour l’implication des personnels et la gestion des problèmes à proximité.

 

Cette démarche a été un succès : il s’évalue par un délai court de passage à de nouvelles habitudes de travail (d'environ 3 mois d'après les responsables) ainsi que par des gains de productivité (les mesures se font essentiellement en gain de temps) rapidement observés.

 

Le travail sur le système d’information, souvent invisible aux yeux des salariés, a même été, dans le cas d’EBP, une source de responsabilisation et de valorisation du personnel qui ressent comme une fierté d’appartenir aux groupes des entreprises qui travaillent avec un système d’information connu et reconnu.

 

Il existe aujourd’hui déjà, des projets d’amélioration des processus, preuve que la réflexion sur le système d’information est entrée dans les esprits des salariés d’EBP. Cette partie est gérée par le consultant MOA5, à qui revient la tâche d’identifier les insatisfactions récurrentes et de formuler les besoins sous-jacents (suivi des problématiques quotidiennes remontées par les utilisateurs et des demandes d’évolutions grâce à un outil interne). La culture d’expression du besoin reste à développer. Un des prochains défis d’EBP ?

 

1ASP Application Service Provider) : société hébergeant ses logiciels sur des serveurs dont elle est propriétaire afin de les louer à ses clients. Elle leur fournit ainsi des services informatiques à travers un réseau.

2SaaS (Software as a Service) : concept proche de l'ASP. Cependant, tandis l'ASP classique fournit des applications en mode hébergé, le SaaS désigne une application plus modulaire offrant une possibilité de personnalisation afin de répondre au mieux aux besoins du client.

3Notamment lors des campagnes régulières de mise à jour des logiciels (TVA, DADSU, changement de millésime)

 

4DSI : Direction des Systèmes d'Information.

5MOA : maître d'ouvrage.