Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

La mise en place d'une évaluation des salariés dans une collectivité territoriale

Jean-Luc Rousseau, directeur général adjoint des services, ville de Troyes

Troyes, chef-lieu du département de l'Aube, est la ville-centre d'une communauté d'agglomération qui comptait lors du dernier recensement 121 578 habitants. Forte de ses 62 612 administrés, la ville de Troyes constitue également le second employeur du département avec à ce jour 1134 agents permanents à son tableau des effectifs et près de 400 agents non titulaires à temps non complet.

À l'instar de nombre de communes placées dans la même situation, Troyes supporte depuis déjà plusieurs années l'essentiel des charges de centralité, disposant sur son territoire des principaux équipements structurants. La situation financière de la collectivité à l'aube du second mandat de François Baroin, réélu en 2001, quoique maîtrisée, est relativement tendue d'autant que la part de fiscalité locale la plus dynamique - la taxe professionnelle - a été transférée à la Communauté de l'agglomération troyenne (CAT).

Le plan d'action municipale 2002-2007 (PAM), approuvé par la majorité en mars 2002, a déterminé la feuille de route de la collectivité autour de quatre grandes priorités : la poursuite de la requalification urbaine, la prévention et la sécurité, une politique d'animation pour tous les âges et l'amélioration de la qualité du cadre de vie en favorisant les actions de proximité.

La mise en œuvre de ces objectifs doit donc se réaliser selon un cadrage budgétaire strict, détaillé en amont du document validé par la Conseil Municipal et sans augmentation des taux de la fiscalité locale pour l'ensemble de la durée du mandat : le vote du budget primitif 2005 a été marqué par la sixième année consécutive de stabilité des taux. L'objectif affiché d'évolution des charges de fonctionnement est fixé à 1 % par an ; quant aux charges de personnel, qui représentent près de 57 % de ces charges, l'objectif de progression, affiché par la mairie comme "extrêmement volontariste", est de 1,20 % par an sur la durée du mandat.

Dans ce contexte contraint, seule une mobilisation de l'ensemble des acteurs internes de la collectivité peut être de nature à réaliser l'ensemble de ces objectifs. Cela a nécessité la mise en œuvre d'une politique globale des ressources humaines, orientée résolument sur l'axe de la motivation et du management (I).

Profitant de l'opportunité ouverte par la réforme du régime indemnitaire des fonctionnaires de l'État, la ville de Troyes a choisi comme clé d'entrée de cette démarche la réforme de son régime indemnitaire, via l'introduction d'une prime d'intéressement annuelle, dont le critère d'attribution repose sur une nouvelle procédure d'évaluation de ses salariés (II).

Au-delà de la simple rémunération et de l'appréciation d'une performance individuelle ou collective, autrement dit du mérite, la mise en œuvre de l'évaluation a cristallisé les actions des acteurs internes autour de l'objectif affiché par le Maire de moderniser le fonctionnement de son administration, en s'appuyant sur un nouveau mode de management de ses richesses humaines. Cette démarche globale, au sein de laquelle l'évaluation joue un rôle déterminant, a ouvert de nouvelles perspectives pour le développement d'une démarche compétence et la reconnaissance de la contribution de chacun à la réalisation des projets de la collectivité (III).

Enjeux et objectifs de la mise en place d'une évaluation des salariés

Faire de contraintes des opportunités

Le maire l'a souligné lors de la séance d'adoption du plan d'action municipale, le 11 avril 2002 : "les performances des services municipaux et la qualité des services rendus aux troyens seront encouragées entre autre par la modernisation des outils mis à leur disposition et par une gestion moderne et dynamique des compétences".

Néanmoins, cette volonté de mobilisation se heurte à différentes contraintes internes : au-delà du phénomène bien connu du vieillissement de la population active auquel va être confronté l'ensemble des secteurs salariés, la ville de Troyes dispose d'une pyramide des âges élevée. Ceci est notamment vrai pour son encadrement supérieur et intermédiaire, dont la majeure partie aura quitté la collectivité au terme de ce mandat. Le risque de perte de compétences et de savoirs stratégiques devait donc être anticipé, d'autant que la concurrence pour le recrutement dans certains métiers sensibles est rude, même entre collectivités territoriales.

De plus, un des acteurs principaux de la conduite de cette démarche, la direction des ressources humaines (DRH) était perçue au début du mandat comme l'un des "maillons faibles" de l'organisation des services municipaux. Cela a notamment été mis en avant lors d'un séminaire de direction organisé en avril 2002 avec l'aide d'un prestataire extérieur. À cette occasion, la direction générale a souhaité réaliser un diagnostic des forces et faiblesses de l'organisation, en quelque sorte une auto évaluation du management municipal.
Il y est apparu un consensus parmi les 23 directeurs et directeurs généraux adjoints (DGA) sur le fait que la fonction ressources humaines de la collectivité était un secteur dans lequel la collectivité se devait de progresser, voire même de se structurer. Un certain nombre de mesures a donc été préconisé dans le plan d'action adopté lors de ce même séminaire, à savoir notamment :

  • réorganisation de la direction des ressources humaines ;
  • définition et mise en application des procédures RH : fiabiliser les procédures de travail, mettre en place une politique de communication interne, en assurer la diffusion et l'appropriation ;
  • élaboration et mise en œuvre d'une véritable procédure d'évaluation : formalisation d'un référentiel, définition des fiches de postes, mise au point des outils, formation, les incidences en termes de mobilité, les liens avec la notation et le régime indemnitaire.

Ce diagnostic partagé a constitué en définitive un fort levier d'action pour la direction générale compte tenu du fort consensus et de la volonté de l'encadrement de faire évoluer une fonction ressources humaines pour laquelle presque tout était à construire.
La contrainte financière forte, source de recherche de pistes d'économies et d'amélioration de l'organisation des services, a permis également de favoriser le lancement et la concrétisation de projets de services orientés sur une triple réflexion : mission, organisation et moyens.

Le projet d'organisation, pendant administratif du plan d'action municipal, va s'appuyer sur ces éléments et sur la contribution de l'encadrement supérieur lors de ce séminaire, pour lancer une politique de modernisation des services municipaux dont l'une des priorités est la constitution d'une fonction ressources humaines forte.

L'évaluation au cœur d'une démarche de modernisation du fonctionnement des services municipaux

Attirer, conserver les compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs du plan d'action municipale et trouver des moyens de motivation des agents et des cadres, tels sont les défis que la ville de Troyes doit relever. Cela requiert une modernisation des modes de gestion des ressources humaines et en premier lieu des modes de rémunération et de gestion des carrières.

Cette volonté, soutenue par le maire lors du vote du PAM, est relayée par la direction générale qui, au sein de son pôle modernisation, a soutenu la constitution dès le second semestre 2002 d'une direction des ressources humaines forte, se dotant progressivement des outils nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Selon les mots de François Baroin, la première richesse de la collectivité étant les hommes et les femmes qui la composent, la DRH a été rebaptisée direction des richesses humaines le 1er janvier 2005 : cela n'est pas anecdotique quant à l'état d'esprit dans lequel est conduite cette démarche de modernisation.

La mise en place d'une évaluation des agents ne peut à notre sens s'appréhender de manière isolée et déconnectée des autres éléments composant une véritable politique de modernisation des ressources humaines et plus largement du fonctionnement des services ; elle est néanmoins une pièce maîtresse d'une démarche qui se veut cohérente et qui repose en premier lieu sur le management. Elle peut, dans notre collectivité, être ramenée à cinq priorités.

Connaître et anticiper
Il s'est agi d'organiser la fonction RH en mettant en place des outils indispensables d'analyse et de gestion, autorisant notamment un suivi fin de l'évolution de la masse salariale et des effectifs. À cette fin, ont été rapidement créés différents tableaux de bord, détaillant notamment les départs prévisibles sur cinq ans et autorisant le lancement d'une négociation avec les DGA et les directeurs concernant leurs effectifs - cibles en essayant de répondre à ces questions : quelles sont les compétences dont nous estimons avoir besoin sur la durée du mandat, compte tenu de l'effectif réellement présent, des nouveaux objectifs politiques et des départs prévisibles ? Comment évaluer les compétences présentes et à acquérir ?

La mise en place de fiches de postes, grâce au lancement de la nouvelle procédure d'évaluation constituera un outil de base précieux et central.

Mobiliser
En plus des réunions hebdomadaires de l'équipe de direction générale, l'ensemble de l'équipe d'encadrement supérieur de la collectivité est mobilisé lors de séminaires annuels de direction et de réunions thématiques permettant notamment d'aborder les grands projets en cours ou en programmation.

Suite au séminaire de 2002, à titre d'exemple, tous les agents ont été saisis du projet d'organigramme en blanc, accompagné du livret détaillant les prérogatives des différentes directions et services ; grâce à un questionnaire détaillé, ils ont pu se positionner sur ces différentes missions en exprimant, s'ils le souhaitaient, une demande de mobilité interne. Sur 1000 questionnaires envoyés en juillet 2002, la direction générale a reçu 762 réponses, dont 123 demandes de mobilité interne. À ce jour, 104 agents, tous niveaux hiérarchiques confondus, ont pu changer d'affectation.

Le second séminaire a jeté les bases du nouveau dispositif d'évaluation des agents.

Intégrer
Un plan et une procédure de recrutement ont été élaborés afin de trouver en externe les compétences qui nous faisaient défaut en interne, sur la base de 60 à 80 recrutements par an. Ces derniers se réalisent sur des postes vacants, l'objectif étant de ne pas augmenter le nombre de postes ouverts au tableau des effectifs. Le recrutement est suivi d'une procédure d'accueil pilotée par la mission communication interne, facilitant l'intégration de l'agent au sein de la collectivité.

Fidéliser
La fidélisation passe par le développement des compétences, objet notamment du plan de formation, et par une refonte en cours du régime indemnitaire.

Une des clés de la fidélisation des agents peut reposer également sur des démarches complémentaires de type projets de services qui permettent d'aboutir sur plusieurs éléments concrets - mieux connaître sa contribution aux objectifs du service et de la collectivité, améliorer l'organisation du service - ainsi que les moyens mis à la disposition des agents et donc les conditions générales de travail. Ces projets de services sont inclus depuis cette année dans une démarche qualité, pilotée par le directeur général des services.

Responsabiliser
Un des objectifs forts du management de la ville de Troyes est d'essayer de progresser vers une individualisation de la gestion de ses richesses humaines en privilégiant la responsabilisation des agents et de l'encadrement afin d'aller progressivement vers un partage de la fonction ressources humaines et donc une évolution des modes de management.

Une des clés d'entrée possible de cette politique globale des ressources humaines peut être celle de l'évaluation ou de la rémunération. Le choix de la ville de Troyes est de faire évoluer la performance collective de la collectivité en se basant sur l'évaluation de la performance individuelle et sur un nouvel élément de rémunération, la prime d'intéressement.

La ville a saisi l'opportunité de la réforme du régime indemnitaire des fonctionnaires de l'État pour lancer la mise en œuvre d'une nouvelle démarche d'évaluation, utilisée comme critère d'attribution d'une prime d'intéressement, mais aussi et surtout comme vecteur de mobilisation de l'ensemble des acteurs internes autour d'une démarche concertée et ouverte.

L'évaluation au cœur de la mobilisation des ressources humaines

La municipalité, organe exécutif décisionnel de la collectivité, a donné son aval lors de sa réunion du 31 mai 2002 au lancement d'une démarche concertée, associant l'ensemble des acteurs internes et devant aboutir à l'institution d'un nouveau régime indemnitaire constituant un véritable outil de management. Cela a débouché, après plus d'un an de négociation et de préparation, sur la création d'une prime d'intéressement annuelle, attribuée sur le fondement d'une nouvelle procédure d'évaluation ouverte et évolutive.

Une démarche concertée associant l'ensemble des acteurs internes

La municipalité a donc donné, le 31 mai 2002, un avis favorable au lancement d'une démarche concertée visant à :

  • mettre la ville en conformité avec les nouvelles dispositions indemnitaires, transposées sur le fondement du principe de parité avec la fonction publique de l'État à budget constant ;
  • tendre vers une réduction du montant global des heures supplémentaires versées et vers la disparition des heures supplémentaires forfaitisées : d'un montant élevé pour une commune de notre strate, le montant annuel des heures supplémentaires devait passer de 515 000 € en 2001 à 380 000 € en 2003 ; (voir note 1)
  • accompagner cette démarche par la négociation d'un nouveau régime indemnitaire constituant un véritable instrument de management, d'individualisation des rémunérations et de motivation des agents.

Ainsi, sur le fondement d'une délibération du conseil municipal en date du 27 juin 2002, la direction générale et la direction des ressources humaines ont été chargées de débuter une négociation avec les partenaires sociaux. Celle-ci était d'autant plus délicate a priori, que la mise en œuvre de ce nouveau mode d'attribution du régime indemnitaire devait se réaliser toujours à budget constant. Nous avons opté pour la clarté en mettant en avant les éléments suivants :

  • la mise en place du nouveau régime indemnitaire n'est pas à réaliser par la réduction concomitante du niveau de prime de grade d'autres agents ;
  • l'engagement est pris de maintenir, via une forfaitisation sur la base des nouveaux textes, le niveau des primes perçues notamment par les agents de catégorie C de la filière technique ;
  • la mise en œuvre de ce dispositif devant se réaliser à budget constant, il convient de rechercher un dispositif finançable sur des économies dégagées sur les dépenses de fonctionnement et donc en premier lieu sur la masse salariale qui en constitue près de 57 %.

Ainsi, le nouveau régime indemnitaire ne pouvant constituer qu'un plus pour la majorité des agents, les trois organisations syndicales représentatives ont accepté de se lancer dans la réflexion dès la rentrée 2002, parallèlement à la démarche lancée par la direction générale.

Souhaitant s'inspirer des démarches d'individualisation des rémunérations et d'intéressement en vigueur dans le secteur privé, la collectivité a orienté cette réflexion vers la mise en œuvre d'une prime d'intéressement annuelle, dont le versement serait conditionné par les économies dégagées notamment sur les éléments variables de la masse salariale. Rapidement, outre l'aspect financement, la question des critères d'attribution de cette nouvelle prime s'est posée. Nous avons proposé, avec l'accord des syndicats et de la direction, de faire d'une nouvelle évaluation des agents le critère principal d'attribution de cette nouvelle prime.

Lors du séminaire de direction de juin 2003, les DGA et directeurs, avec le soutien d'un prestataire extérieur, ont jeté les bases du dispositif d'évaluation des agents et d'attribution de la prime d'intéressement. Leurs travaux, présentés aux instances représentatives du personnel, ont été complétés par un groupe de travail ad hoc constitué de directeurs représentants les sept pôles de l'organigramme qui a présenté régulièrement ses propositions à la direction générale, via le directeur général adjoint chargé du pôle modernisation.

La municipalité a donné un avis favorable à cette démarche le 24 octobre 2003, validée par le conseil municipal du 18 décembre 2003 après avoir recueilli l'avis du comité technique paritaire le 12 décembre. Les principes et les modalités d'application d'un nouveau mode de rémunération assis sur l'évaluation des salariés étaient ainsi validés.

Un dispositif d'évaluation ouvert et évolutif

Sur la base des travaux des différents acteurs, la ville de Troyes a institué, dans les limites réglementaires des primes de grades existantes, une prime d'intéressement annuelle, dont la répartition individuelle est fondée sur l'évaluation de la valeur professionnelle des agents, selon les principes suivants :

  • la prime, variable d'une année sur l'autre, est liée aux économies réalisées sur les dépenses de gestion des services ; l'enveloppe globale de la prime est déterminée par le Maire au moment du vote du compte administratif ;
  • malgré son caractère intrinsèquement fluctuant, la prime d'intéressement constitue un plus pour l'ensemble des agents pouvant y prétendre (c'est à dire ayant plus d'un an d'ancienneté et n'ayant pas atteint le maximum indemnitaire prévu pour leur grade), même si son montant unitaire ne peut être garanti d'une année sur l'autre ;
  • l'attribution de la prime repose sur une nouvelle procédure d'évaluation, basée sur l'appréciation de la mise en œuvre de la fiche de postes et, notamment pour les cadres, sur la réalisation des objectifs fixés par l'évaluateur l'année précédente ;
  • les éléments liés à l'évolution de la carrière (y compris les propositions d'avancement d'échelons et de grade) et aux demandes de formation remontent à la DRH afin de poursuivre l'amélioration de la gestion individuelle et collective des emplois et des compétences ;
  • une procédure simple d'attribution de la prime est prévue : chaque directeur dispose d'une enveloppe constituée d'autant de coefficients que d'agents présents sous sa responsabilité (10 agents, 10 coefficients…), leur répartition individuelle est assortie de coefficients variant de 0 à 5.

Représentants de l'administration et du personnel sont tombés d'accord sur le fait que l'évaluation des agents ne devait pas se structurer autour d'une grille de critères précis. Intéressante car permettant "d'objectiver" l'appréciation portée par le supérieur hiérarchique, une telle grille est forcément réductrice et souvent stéréotypée.

Nous avons orienté résolument l'évaluation sur l'analyse "contractuelle" et itérative de la façon dont les agents accomplissent leur métier, tel qu'on le décrit dans leur fiche de poste.

Pour nombre de cadres, dont certains occupaient leur premier poste d'encadrement, cet exercice pouvait être délicat à mener. C'est pourquoi nous avons accompli un fort investissement en matière d'accompagnement en amont du lancement de la première évaluation : les 91 évaluateurs ont ainsi reçu une formation de trois jours sur les techniques de rédaction des fiches de postes et sur la conduite d'un entretien d'évaluation ouvert. Ainsi, l'ensemble des cadres chargés de mener les évaluations ont été chargés de rédiger les quelques 1000 fiches de postes des agents occupant des emplois permanents au sein de la collectivité, ensuite centralisées et informatisées par les services de la DRH.

La première partie de l'évaluation porte sur le bilan des points forts et des points restant à améliorer par l'agent sur la base de sa fiche de poste ; l'évaluateur a ensuite la possibilité de fixer des objectifs individuels, en prenant le cas échéant comme références des objectifs fixés au niveau de l'équipe, de la direction, voire de la collectivité.

Ce premier volet de la feuille d'évaluation reste au niveau du service. Il est conservé par l'évaluateur et l'évalué pour servir de fil conducteur en termes de management pour l'année qui suit et, bien entendu, pouvoir jeter les bases de l'évaluation de l'année suivante : c'est en quelque sorte une "démarche contractuelle" entre l'agent et son évaluateur.

En revanche, les fiches de postes éventuellement amendées lors de l'entretien, les propositions de coefficient de prime d'intéressement et les éléments liés à l'évolution de la carrière (mobilité, demande de formations) abordés lors de la seconde partie de l'évaluation remontent à la DRH.

La notation administrative, statutairement obligatoire, est réalisée en même temps que l'évaluation. Mais elle est dorénavant dépourvue de toute influence quant à l'évolution de la situation professionnelle des agents de la collectivité (avancements d'échelon à la durée minimum, avancements de grade…) : nous la maintenons à titre de simple obligation légale.

Accompagnée par une démarche de communication interne, notamment par le biais du journal interne, la première évaluation "nouvelle formule" s'est déroulée de septembre à novembre 2004. Après le vote du compte administratif 2003, le maire avait affecté une enveloppe de 120 000 € à la prime d'intéressement qui a été versée pour la première fois en décembre 2004.

Afin de boucler le dispositif, il convenait d'en évaluer l'impact en interne et d'en tirer les enseignements nécessaires dans le cadre de la démarche d'évolution de la politique de gestion des ressources humaines de la collectivité.

Évaluation : bilan et perspectives

Comme nous nous y étions engagés notamment auprès des organisations représentatives, une évaluation du nouveau dispositif expérimenté en 2004 a été opérée lors du premier semestre de cette année 2005. Au-delà de l'innovation apportée par l'introduction à l'ensemble des agents d'une prime d'intéressement, le dispositif d'évaluation favorise l'évolution du management des ressources humaines de la collectivité.

Une expérimentation jugée globalement satisfaisante

L'évaluation de la démarche, préparée par le groupe de travail ad hoc constitué en amont du lancement de la procédure, s'est opérée par le biais de deux procédés complémentaires : un questionnaire envoyé par la biais du journal interne à l'ensemble des agents de la collectivité et un second questionnaire dont les réponses ont été recueillies directement par interview auprès d'un panel représentatif d'évalués et d'évaluateurs internes.

Tant du côté des cadres que des agents, le bilan de l'évaluation en elle-même est globalement positif : 93 % des agents interrogés se sont estimé bien informés de la mise en œuvre de la démarche et les deux tiers l'ont été par leur encadrement direct, ce qui confirme l'intérêt d'avoir mobilisé en amont l'ensemble des évaluateurs.

Pour l'ensemble des agents interviewés, le climat dans lequel s'est déroulé l'entretien a été jugé positif, ainsi que la durée de l'entretien (98 % des agents satisfaits) qui leur a permis un échange approfondi avec leur responsable ; en moyenne, les entretiens ont duré 30 minutes.

Dans près de 90 % des situations, le bilan prévu des points forts et des points à améliorer a été effectué et des objectifs ont été fixés à l'évalué dans les mêmes proportions. Le seul bémol semble résider dans l'utilisation de la fiche de poste comme support de l'entretien (seulement 71 % des cas d'après les évalués), ladite fiche n'ayant que très peu fait l'objet de modifications. 88 % des évaluateurs ont affirmé avoir préparé en amont cet entretien qui est perçu d'une manière quasi unanime comme un bon instrument de management.

Même si vous avons abondamment communiqué sur le caractère non déterminant de la notation, certaines interférences se sont produites : comment effectuer une évaluation plutôt moyenne d'un agent alors que ce dernier, depuis plusieurs années, dispose d'une note entre 16 et 20 ? Comment faire comprendre à un agent au demeurant très bien noté que son évaluation ne va pas lui apporter la bonification de la prime d'intéressement ? C'est l'un des enseignements de l'exercice 2004, sur lequel nous avons travaillé dans notre communication en amont du lancement de l'évaluation de cette année.

Assez logiquement, l'analyse qui est faite de l'application de la prime d'intéressement est plus mitigée, tant du côté des évalués que des évaluateurs. Même si l'instauration de la prime était souhaitée par la majorité des cadres pour disposer d'un premier outil d'individualisation des rémunérations, la crainte de générer des tensions dans les équipes pour une somme relativement modique a contribué à inhiber certains comportements : la grande majorité des cadres a opté pour l'option "paix sociale", en attribuant un coefficient 1 à la grande majorité des agents. La pratique du "saupoudrage" l'a donc majoritairement emporté pour ce premier exercice.

De plus, tant du côté des évaluateurs que des représentants syndicaux, la crainte se porte sur l'exercice 2005 : comment expliquer à un agent qui s'est particulièrement investi dans son travail qu'en raison de résultats insuffisants en matière d'économies sur les dépenses de gestion des services, le niveau individuel de sa prime d'intéressement risque de baisser alors que sa performance individuelle a progressé ? Cet argument a également renforcé la pratique de prudence de certains évaluateurs et poussé certaines organisations représentatives à solliciter un minimum garanti pour la prime d'intéressement ; cela a toujours été repoussé par l'administration comme étant antinomique avec le principe d'une telle prime qui ne peut que présenter un caractère aléatoire en fonction des résultats de la collectivité.

Néanmoins, des initiatives intéressantes se sont créées sur le fondement de la prime et de l'évaluation et, dans nombre de situations, le fait de joindre une notion d'intéressement à l'évaluation n'a pas dénaturé cette dernière et contribue à l'évolution du management des ressources humaines de la collectivité.

Évaluation et évolution du management et des ressources humaines de la collectivité

La mise en place d'un nouveau dispositif d'évaluation des salariés de la ville de Troyes nous a permis de poursuivre notre effort de modernisation du fonctionnement des services, et ce sur plusieurs points complémentaires :

Amorcer le dialogue sur les rémunérations
En raison de son caractère sensible et de la grande complexité du système de rémunération des fonctionnaires, le dialogue social sur les rémunérations et sur ses éléments variables (en particulier les primes) est particulièrement délicat à engager, surtout si, comme la ville de Troyes, nous ne disposons que d'une marge de manœuvre extrêmement limitée.

Face à un maquis réglementaire marqué de surcroît de fortes disparités internes entre filières et cadres d'emplois, lancer ce dialogue en mettant en avant une rémunération complémentaire liée à l'évaluation de la performance individuelle pouvait paraître périlleux.

Même si l'une des trois organisations syndicales représentatives s'est désolidarisée de la démarche peu avant son lancement concret, la réussite de cette expérimentation nous permet de mettre en avant certains enseignements en ce domaine :

  • l'introduction d'une rémunération complémentaire variable en fonction des résultats individuels et collectifs ne peut aboutir qu'en associant très en amont et tout au long de la démarche les organisations syndicales, à qui des garanties peuvent être apportées sur le maintien du niveau indemnitaire de grade des agents : le financement de la prime par retenues sur d'autres éléments de rémunération ou en fonction de l'absentéisme n'a donc pas été retenu ;
  • le dialogue ne peut aboutir en interne sans une commande politique claire et sans le relais de l'ensemble de l'encadrement qui contribue de manière essentielle, on l'a vu, à la communication interne de la démarche, qui ne peut reposer que sur la direction générale ;
  • même sans un apport financier nouveau, il est possible de bâtir un dispositif qui contribue à l'individualisation des rémunérations et au développement des compétences des agents et des cadres : l'un des intérêts est que le financement de la prime est lié aux efforts collectifs des services dans la maîtrise des dépenses de fonctionnement et de l'évolution de la masse salariale ;
  • il apparaît important de lier un élément de rémunération variable à un critère clair et appliqué de manière équitable : l'évaluation est en l'occurrence un critère pertinent.
    La mise en œuvre de la prime d'intéressement constitue pour la collectivité une première étape dans l'évolution de son régime indemnitaire qui devra mieux tenir compte, au-delà du grade de l'agent, de son niveau de responsabilité. C'est également une entrée possible pour une réflexion, sollicitée par certains cadres lors de l'évaluation du dispositif, sur l'introduction de primes collectives, liées aux résultats d'une ou plusieurs équipes en interne.

Disposer de nouveaux outils de gestion des ressources humaines
La mise en place de l'évaluation va permettre à la direction des richesses humaines de disposer de nouveaux outils autorisant une meilleure prise en compte des compétences des agents et un meilleur suivi de leur demandes en matière de formation et de mobilité.

La formalisation de l'ensemble des fiches de poste a permis de doter la collectivité de cet élément central indispensable comme support des recrutements (description du poste à pourvoir), de la mobilité interne et de l'évaluation des agents.

Dorénavant informatisées, les fiches de poste vont pouvoir faire l'objet de regroupements par métiers afin, sur la base d'un nouveau répertoire, de faciliter l'anticipation et la détermination des métiers "sensibles" sur lesquels notre politique de recrutement devra se montrer particulièrement vigilante.

Le volet carrière de la fiche d'évaluation a permis de faire remonter un (trop…) grand nombre de demandes de formation individuelles qui, une fois priorisées, enrichiront le plan de formation de la collectivité.

Face aux efforts déployés par les directions lors de la préparation et du déroulement de l'évaluation, la direction des richesses humaines a pris des engagements en matière d'individualisation du traitement des réponses adressées par les agents dans le cadre du processus d'évaluation.

Enfin, l'évaluation du dispositif 2004 a été prise en compte pour assurer les modifications nécessaires à la mise en œuvre de la procédure 2005.

Développer un nouveau mode de management des ressources humaines
Même si l'on peut s'interroger sur le fait de savoir si l'introduction d'une rémunération au mérite influence réellement la performance des agents, son impact est en revanche incontestable en termes de management.

Lors de la phase de préparation, la grande majorité de l'encadrement a souhaité disposer d'un outil permettant de gérer de manière autonome un élément de rémunération autorisant soit la valorisation de l'investissement d'une équipe (approche collective de certains cadres), soit la gratification indemnitaire de certains agents (approche individuelle).

Pour la première fois dans notre collectivité, une partie des primes de grade n'est pas gérée de manière centralisée mais déconcentrée au niveau des directions, introduisant ainsi un premier élément de partage de la fonction ressources humaines, fortement centralisée depuis 2002 en raison du nécessaire positionnement d'une DRH forte.

La mise en place de ce dispositif a également permis de mobiliser l'ensemble de l'encadrement sur un objectif commun. De plus, même si l'introduction d'une prime liée à l'évaluation peut emporter certains effets pervers (tensions, incompréhension…) et même si la prise de risque dans ce domaine a été mesurée, son impact est néanmoins indéniable : l'évaluation met le manageur dans l'obligation de prendre des risques, de mesurer l'impact de ses décisions et de les assumer. En bref, il est dans l'obligation de manager.

Même si le montant individuel de la prime n'est pas exorbitant, son aspect symbolique n'en reste pas moins important et apporte un enjeu à l'évaluation, contribuant à notre sens à en renforcer l'impact et l'importance tant auprès des agents que des cadres.

Du reste, certaines expérimentations, dans un pôle où l'effectif relativement restreint l'a autorisé, ont mis en avant tout l'intérêt de cette démarche en termes de management : la préparation de l'évaluation de l'ensemble des agents de ce pôle s'est réalisée de manière collégiale, en se mettant d'accord sur le fait que, pour éviter le saupoudrage et donner un signe significatif aux agents estimés les plus performants, un coefficient inférieur à la moyenne serait mis en œuvre. La somme ainsi dégagée d'un commun accord a permis d'attribuer un coefficient maximum de prime à deux agents dont la performance de l'année passée a été estimée excellente. Cette pratique sera encouragée pour l'exercice 2005.

Pour les agents, il est également précieux de mieux appréhender par ce biais à la fois les objectifs de la collectivité, du service et les siens propres. Même si l'impact de la prime sur la motivation individuelle reste à démontrer, le fait de mieux connaître ce que son responsable attend, de détenir des objectifs clairs va nécessairement contribuer au développement de son investissement personnel.

En définitive, un entretien d'évaluation correctement conduit doit permettre :

  • d'apporter une reconnaissance du travail accompli par l'agent et de sa contribution aux objectifs du service grâce à un dialogue concret sur son métier ;
  • de permettre, sur la base de sa fiche de poste, de clarifier ses missions, d'élaborer un bilan et de déterminer ensemble des axes de progrès pour l'année suivante ;
  • de favoriser l'évolution de sa carrière et de ses compétences en prenant en compte, dans la mesure du possible, ses demandes.

Reconnue en externe par l'attribution de deux prix nationaux, dont le prix Territoria 2004, la mise en place de l'évaluation liée à une prime d'intéressement au sein de la ville de Troyes nous apparaît originale pour trois raisons essentielles :

  • parce qu'elle ne constitue pas une mesure isolée, liée à "l'effet de mode" de la création d'une rémunération au mérite dans le secteur public, mais est intégrée comme l'un des éléments centraux d'une démarche globale de modernisation et de valorisation des ressources humaines de la collectivité ;
  • parce qu'elle est liée à la fois à une performance collective de maîtrise des dépenses de fonctionnement et à la reconnaissance de la contribution individuelle des agents et des cadres à l'accomplissement des objectifs de la collectivité ;
  • enfin en raison de la démarche elle-même qui n'est pas réservée à une partie de l'encadrement supérieur, mais généralisée à l'ensemble des agents de la collectivité.

Sur la base des acquis liés à la mise en œuvre de l'évaluation, dans le cadre de la démarche qualité lancée cette année, la ville de Troyes va poursuivre l'effort de modernisation de ses ressources humaines en lançant un schéma directeur des ressources humaines, sur la base d'un diagnostic partagé.

Note

  1. L'objectif a été atteint ; le montant des heures supplémentaires versées fin 2004 était de l'ordre de 235 000 euros ; le BP 2005 prévoit 203 000 euros.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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