Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

Appréciation annuelle du personnel, récompense et sanction : les clés du fonctionnement des organisations ?

Georges Trepo, professeur à l'école des hautes études commerciales

Nous allons d'abord nous interroger sur le modèle, la représentation du lien individu - organisation, le plus couramment utilisé. Puis nous examinerons la mise en œuvre et en particulier les problèmes que soulève une notation devant respecter des pourcentages préétablis. Enfin, nous nous interrogerons sur le rôle de l'évaluation annuelle du personnel comme révélateur des contradictions et paradoxes de la gestion.

Quel modèle / représentation du lien individu - organisation ?

La réponse dépend de la grille de lecture des représentations utilisée pour analyser tout ce qui se joue dans la relation personne/organisation. Ces différentes représentations peuvent être classées dans les grandes catégories suivantes : l'homme rationnel, l'homme social, l'homme complexe.

L'homme rationnel

C'est la plus classique, la plus ancienne, et elle semble connaître un deuxième printemps depuis quelques années avec la théorie de l'agence. Elle va de Taylor à Michael Jensen professeur Emeritus de Finance à la Harvard Business School (avec son REMM : Resourceful Evaluative Maximizing Model de l'homme) (voir note 1) . Toute la théorie de l'agence s'appuie sur cet homo economicus et la sociologie des organisations selon Crozier et Friedberg également. C'est la plus utilisée depuis toujours par les praticiens. C'est aussi la plus "rassurante" pour les managers qui cherchent à piloter le "bateau".

La théorie de l'équité selon Adams postule que les individus se comparent les uns aux autres, veulent que la rétribution obtenue soit à la mesure de leur contribution. Le principe de l'équité est fondamental en gestion des ressources humaines et en particulier pour les rémunérations et évolutions professionnelles. Dans cette conception, le salarié cherche à optimiser l'équilibre contribution (temps de travail, résultats, valeur ajoutée apportée…) et les rétributions (rémunération, carrière…) obtenues.

Le système de "gestion de la performance" est central. Il s'appuie sur des plans, des objectifs, des budgets et un entretien annuel d'évaluation de la "performance". En absence d'enjeux, pas d'énergie/motivation. Le système de récompense/sanction crée et gère ces enjeux.

Les théories de l'agence (voir note 2) et de la maximisation de la valeur actionnariale ont eu un impact décisif sur le management et les rémunérations depuis les années 80 aux USA et 90 en Europe. Bien que les "stocks options" aient été autorisées par le président Truman dans la loi de Finance de 1950, leur essor date de celui des marchés boursiers depuis le début des années 80 et des théories précitées.

L'enquête que nous avons réalisée avec Patrice Roussel (voir note 3) en 1998, montre la diffusion rapide de ces véhicules de rémunération fiscalement très performants et censés aligner les intérêts des dirigeants et cadres supérieurs avec ceux des actionnaires. À cette date, la partie variable ("Bonus", "Risques") des dirigeants français devint souvent supérieure au fixe. Mais l'essentiel était dans les plus values sur l'exercice des options. Les fixes de grands patrons français étaient de l'ordre de 5 MF/an. Il y avait une grande dispersion dans les variables : 10, 6 M pour D. Bouton, 8 pour Alain Jolly (Air liquide), 7, 4 pour J.L. Beffa, 6, 4 pour B. Collomb…(dans chaque cas la variable étant supérieure au fixe). À titre de comparaison, le 31.12.1998, la plus value latente des options de chacun des neuf dirigeants de l'Oréal était en moyenne de 83 770 KF, le PDG ayant la part du lion. Les chiffres étaient 71 100 KF pour chacun des cinq dirigeants de Cap Gemini, 67 240 KF pour chacun des 18 dirigeants d'Axa, 60 000 KF pour chacun des sept dirigeants de Paribas…

L'envolée de la partie variable et des gains sur option dans la rémunération globale est parfaitement dans la logique de la théorie de l'agence.

L'équité externe fait que les dirigeants du monde entier, se comparant à leur vis à vis américains, rattrapaient rapidement leur retard. La rémunération moyenne des PDG du CAC 40 est passée de 1, 5 MF/an en fin des années 80 à 8 MF en 1998 (fixe 2 230 KF + variable 1 000 KF + 2 300 KF en gains sur option + 1 600 KF en autres formes comme retraite, salaire payé par des filiales…) pour arriver en 1998 à +25 MF/an (à comparer aux 13, 1 millions de $ des "CEO" de "Fortune 500").

En termes d'équité interne, l'ouvrier ou l'employé qui gagnait 100 KF/an avait du mal à trouver normal que le patron puisse gagner en un peu plus d'un jour, ce qu'il gagne en un an. Ceci a occasionné des grèves chez Vivendi et chez Technup, qui se sont terminées par des hausses de salaires conséquentes pour tout le personnel. Dans tous les pays, la presse se "déchaîne" sur l'indécence de ces rémunérations globales et un coup de frein se produira tôt ou tard.

L'homme social

Plus récente car théorisée seulement dans les années trente par Mayo, Roethilisberger…, elle postule le besoin de relations humaines, de reconnaissance et d'identité professionnelle pour chacun d'entre nous. Maslow les considère comme le 2ème étage de sa pyramide, les besoins de base et de survie étant satisfaits. W. Schutz (voir note 4) avec son test "FIRO-B" des besoins interpersonnels parle de besoins d'inclusion ("être dedans"), d'affection et de contrôle, Mc Clelland (voir note 5) de besoins d'affiliation (à côté des besoins de pouvoir et de réalisation)…

L'homme complexe de la psychologie freudienne

Une grande partie de ses émotions sont surdéterminées (colorées) par son histoire et en particulier son enfance. Or les émotions, la subjectivité ont un impact lourd dans les relations interpersonnelles et sur la façon dont est perçue/construite la "réalité". La projection, la paranoïa, le transfert, l'identification projective ou non sont des mécanismes constamment à l'œuvre dans toutes les organisations, les sociétés, les groupes, les couples.

Cette lecture souligne les pathologies potentielles avec leur impact très négatif sur les relations, le "climat" organisationnel et les performances (exemple : responsable ayant une estime de soi très faible qui constamment projette sur ses collaborateurs ses sentiments d'inadéquation…).

On peut se demander si :

  1. les théories sur la vision, le projet ("je construis le plus grand paquebot de luxe, une cathédrale…") ;
  2. les valeurs ;
  3. les grands messes (J.M. Messier au Zenith, Bebear à l'hippodrome d'Auteuil…) les shows, ne jouent pas sur ce registre de l'identification au chef, à l'entreprise ou au produit. Cette lecture plus complexe est moins fréquemment utilisée, et en tout cas jamais explicitée.

D'autres lectures pourraient être utilisées comme l'économie politique marxiste…mais elles sont extrêmement marginales en pratique. En fait, théorie et pratique reposent essentiellement sur un modèle de l'homme rationnel et très partiellement sur le modèle de "l'homme social".

Les pratiques (même si cela n'est pas explicité), tiennent compte de façon marginale des théories de l'homme complexe de la psychologie freudienne. Chacun là utilise son intuition, son intelligence "émotionnelle" (selon la mode lancée par Daniel Goleman aux USA (voir note 6) ), son expérience et son "intelligence des situations".

La théorie en action

La direction par objectifs (DPO), les systèmes d'évaluation et de rémunération sont intellectuellement d'une simplicité extrême. Mais ces procédures sont mises en œuvre par des humains plus ou moins rationnels (avec chacun leur "rationalité"), humains pris dans des jeux organisationnels (voir note 7) .

Il en résulte que ces systèmes d'évaluation/récompense/sanction sont très difficiles à faire fonctionner et vivre. Une grande partie du personnel s'en plaint (voir note 8) . Dans l'enquête que vient de mener la CFDT sur les mutations du travail auprès de 20 000 salariés, 54% des salariés qui n'ont pas d'entretien annuel jugent que les relations hiérarchiques sont bonnes, alors que pour ceux qui en ont, le taux est de 42%. Les discours et les théories managériales mettent l'accent surtout sur le "feedback" censé permettre le développement professionnel des salariés et leur motivation. Ce mot est toujours connoté positivement et est censé régler la majorité des problèmes.

Sont occultés les sanctions (les 2.95 % de notes, 4 parmi les 1000 managers d'IBM ou les 10%, de note C à GE) et un management "par la peur" ("le commencement de la sagesse" dit le dicton).

Instrumentale ou calculée
Chacun selon la théorie de l'équité d'Adams, va surveiller l'équilibre contribution/rétribution dans sa situation en comparant avec d'autres personnes, d'autres organisations. En fonction de ses préférences, l'acteur supposé libre de bien des contraintes (géographique etc…) fera ses choix. La rémunération est un moyen pour une fin ("bien vivre", "la vie Auchan, la vraie vie", dit la publicité).

"Idéale"/"normative"/"morale"
On pense bien sûr aux organisations caritatives (Croix Rouge, Unicef…) mais existe aussi l'idéal du "service public" ; les grands champions nationaux qu'étaient "Air France", France Telecom etc…ou tout salarié ayant le sentiment de participer à la "construction d'une cathédrale" y sont sensibles et les organisations en jouent.

Forcée
Le travailleur du goulag en est le cas limite. On peut se demander en fonction de la très faible marge de liberté de nombre de travailleurs peu qualifiés ou vieillissant, si ce type d'implication ne s'applique pas pour partie également aux salariés endettés…

Certes, comparer ces trois types d'implication peut paraître simpliste, caricatural, et pourtant ces trois types d'implication "nous parlent".

Question encore plus grossière : quel type d'implication entraîne le plus de productivité pour l'organisation et un résultat (santé physique et mental) personnel le plus positif pour le salarié ?

Ne peut-on pas plaider que les systèmes de management jouent sur les trois registres :

  • rémunération, condition de travail attractive/compétitive (implication de type 1) ;
  • projet, valeurs, etc…(R. Shapiro le PDG de Monsanto et les OGM voulant éradiquer la faim dans le monde) (implication de type 2) ;
  • système de sanction - Les systèmes d'appréciation annuelle du personnel de certaines entreprises (en tout cas pour les managers) font que les plus mal évalués sont "poussés dehors". Ainsi, chez GE, les managers sont notés ABC et il y doit y avoir 10% de C, lesquels sont écartés (implication de type 3).

Au cœur de la régulation des organisations : l'appréciation annuelle du personnel

L'appréciation formalisée sur des critères explicites connus d'avance et reposant avant tout sur l'attente d'objectifs discutés en début d'année, est une invention du management américain du début des années 60, invention importée en France à partir de mai 68 dans le cadre de la DPO (direction par Objectifs).

Le lien de plus en plus fort avec la rémunération ("l'individualisation" des rémunérations) date de 1983 suite au plan Delors (fin de l'indexation des salaires sur les prix).

Les consultants et les filiales américaines ont introduit en France à partir de cette date l'idée d'une notation synthétique globale (alphanumérique) qui :

  • oblige l'évaluateur à plus de "franchise/courage" qu'un simple commentaire ;
  • permet de gérer de façon plus rationnelle et mécanique et donc aisée, le lien avec la rémunération.

Comme les évaluateurs avaient toujours beaucoup de mal à dire ce qu'ils pensaient vraiment, les directions américaines ont exigé que les notes se conforment à une loi normale. Par exemple, Merck, fin 1986, introduisait depuis les USA et dans le monde entier, cinq niveaux : "Exceptionnel" (cible de 5% avec 8% au maximum), "Avec distinction" (cible de 15% avec 17% au maximum), "Au standard Merck" (cible 70% au minimum 65%), "À améliorer" (cible 8% avec au minimum 5%). Merck ainsi voulait éviter l'exemple de British Rail qui, en 1988, pour ses 10 000 encadrants a introduit un système similaire. Les augmentations générales étaient supprimées et l'augmentation individuelle de ces managers dépendait de leur note sur cinq niveaux. Celles-ci ne devaient pas respecter de pourcentage. En 1990, seulement 0,79% des cadres recevaient les deux notes les plus basses.

L'appréciation annuelle : des objectifs trop nombreux et contradictoires ?

Les objectifs poursuivis par l'entreprise sont multiples :

  • "motiver" les salariés ;
  • améliorer le dialogue et la communication inter hiérarchique ;
  • orienter les efforts des collaborateurs et garantir coordination et cohérence grâce à la DPO ;
  • donner un "feedback" et aider au développement professionnel des salariés ;
  • prendre et pouvoir justifier des décisions en termes de rémunération et de carrière garantissant "l'équité procédurale", un maximum d'objectivité, un droit de recours…
    Les salariés eux veulent recevoir une image positive, des félicitations, augmentations et évolutions de carrière. Ce que tous ne recevront pas ; 10 à 30% sont plutôt mal évalués en moyenne.

Le manager doit, dans la même réunion, être le juge (qui "lit le jugement") et le "coach"/entraîneur au service de la performance maximale de ses "poulains".

L'enquête conduite par l'auteur auprès des DRH des 700 plus grandes entreprises françaises (143 réponses ont pu être exploitées) en 1998 apporte quelques éléments de réponses (voir note 9) .

Les objectifs du dispositif
Sans tenir compte des degrés d'importance accordés, les objectifs les plus cités, sont en premier lieu : le dialogue entre les niveaux hiérarchiques, la gestion des évolutions professionnelles et la mise en œuvre des objectifs. Puis, viennent en second plan : le développement des salariés et la gestion des compétences.

Si l'on tient compte des degrés d'importance accordés, on observe logiquement que les objectifs les plus cités sont aussi ceux auxquels les répondants accordent le plus d'importance. Comme objectifs de première importance, sont le plus fréquemment cités : le dialogue entre les niveaux hiérarchiques, la gestion des évolutions professionnelles et la mise en œuvre des objectifs.

À la question "quelle appréciation portez-vous sur l'efficacité de cet outil de management ? ", les réponses positives les plus fréquentes concernent la centralité de l'outil de management considéré comme indispensable. Ce type de réponse "profession de foi" ou conditionnement idéologique est-il révélateur de la difficulté à mettre en évidence des gains clairs ? Puis viennent les réponses valorisant le dispositif comme outil relationnel et de dialogue.

 

L'outil échoue pour éclairer/guider les décisions de GRH en matière d'évolution professionnelle ou de gestion des compétences (et pourtant les attentes/espoirs sont très forts sur ce dernier point). Il réussit beaucoup mieux en tant qu'outil de management pour fixer les objectifs et développer le "dialogue". Les DRH qui ont répondu sont beaucoup mieux placés pour évaluer l'impact sur les systèmes RH (orientation et carrière) que sur l'ensemble du Management (dialogue et fixation d'objectifs). Or, là où ils savent beaucoup mieux, ils sont assez négatifs alors que pour les aspects dont ils sont beaucoup plus ignorants, ils font l'hypothèse que le système est beaucoup plus satisfaisant (ce qui permet en global un bilan moins négatif). 40% des répondants déclarent vouloir modifier leur système dans les deux années à venir mais aucun ne souhaite l'abandonner.

Un des remèdes au grand nombre d'objectifs poursuivis (et partiellement contradictoires) consiste à séparer dans le temps un entretien d'évaluation des résultats et fixation d'objectifs (avec notation alphanumérique éventuellement) d'un entretien de développement des compétences/évolution professionnelle. Cette déconnexion temporelle ne fera pas disparaître les contradictions entre des salariés ne souhaitant que des bonnes nouvelles et une hiérarchie utilisant cet outil pour "mettre la pression optimale", ni trop ni trop peu selon chaque personne, et maximiser la contribution de chaque collaborateur. Alors que l'entreprise insiste sur cette occasion exceptionnelle et privilégiée de dialogue que constitue l'entretien annuel d'appréciation, les salariés le vivent souvent comme une épreuve, où le lien de subordination est fortement présent "en filigrane". Nos recherches (voir note 10) montrent que ce "feedback" censé miraculeusement améliorer toutes les situations est en fait extrêmement destructeur et démotivant dès qu'il est négatif et ce pour la plupart des évalués.

Les problèmes soulevés par une notation devant respecter des pourcentages préétablis

IBM et HP depuis qu'ils sont en France ont toujours eu un système de notes synthétiques globales devant se conformer à des pourcentages.

Traditionnellement, il a été expliqué que ces fourchettes ne sont valables qu'au niveau global de l'entreprise ou pour de grandes populations (supérieures en tout cas à 100 personnes). De fait, ceci était quand même un "guide" pour les managers quel que soit le nombre de personnes évaluées.

Le système de note devant se conformer à des pourcentages préétablis a toujours irrité la plupart des managers de ces sociétés que nous avons rencontrés depuis 1985 à ce jour. Bien sûr, le "système organisationnel" générait ses "défenses" : on notait mal des gens donnant leur démission ou allant la donner (voire même récemment décédés). On alternait d'une année sur l'autre pour la même personne les notes 2 et 3 en lui expliquant à demi-mots. Chez IBM, le nombre de 4 (= mal noté) a toujours été très en dessous des fourchettes indicatives données par la direction du personnel américaine.

Personne, jusqu'au PDG au siège américain, n'était dupe mais tout le monde feignait de ne pas savoir et ces déviations étaient considérées comme marginales. Jack Welch, quand il a été président de GE de 1981 à 2001, est allé plus loin : 10% des cadres devaient être éliminés tous les ans, même en dehors des USA ; il a été extrêmement rigoureux dans l'application. L'ex-PDG d'Intel, Andy Grove, avec un système beaucoup moins dur, faisait néanmoins des prélèvements "au hasard" de vingt dossiers d'évaluation et demandait des explications aux intéressés.

Pourquoi, après 20-30 ans de pratique dans les filiales américaines en France et 10 à 15 ans dans nos entreprises hexagonales, ce cri d'alarme actuel de la part des salariés, syndicats et nombre d'encadrants ? Certes l'outil, les procédures sont les mêmes, mais la dictature du cours de bourse et des "quarterly earnings" est passée par là depuis fin 2000. La PDG de HP a demandé de par le monde depuis fin 2000 que les plus mal notés soient à 5% de l'effectif alors que le pourcentage habituel était inférieur à 1%. Sur les 30 licenciements non économiques de HP France (sur un effectif total de plus de 5 000 personnes) en 2001, moins de la moitié ont la note 1 (la plus mauvaise). IBM emploie 15 000 personnes dont 1 000 managers. En 2001, 169 personnes ont été licenciées pour motifs non économiques, seulement 20 parmi celles-ci avaient la plus mauvaise note. À IBM, parmi les 300 personnes notées 4,60 personnes ont fait appel auprès de la présidente d'IBM France grâce à une procédure interne extrêmement formalisée qui existe depuis toujours ("la porte ouverte"). Dans le cas d'HP, la fusion attendue (et maintenant acquise) avec Compaq et son cortège de suppressions d'emploi (15 000 dans le monde), augmente les peurs.

Cette révolte existe-t-elle aussi ailleurs ?

Ces systèmes sont américains, pays de "l'employment at will" (embauche et débauche au gré de l'employeur). Dans la dialectique acteur(s)/système, les français blâment souvent trop facilement le système (le gouvernement, la direction, les marchés...) niant leur responsabilité. Pour les américains, la responsabilité individuelle, au sein de règles que l'on ne remet pas en cause, est le principe essentiel de la vie collective. En fait, la situation est la même aux USA depuis fin 1999 où un quart des sociétés de "Fortune 500" ont soit rendu plus dure l'application de la distribution forcée des notes, soit l'ont mise en place (voir note 11) . Comme en France, ceci a déclenché une série de procès collectifs (travailleurs âgés de plus de 50 ans chez Ford, noirs et femmes chez Microsoft). En 2001, Sun Microsystem a exigé que 10% des salariés soient notés au plus bas avec 90 jours pour rétablir la situation, se trouver un autre poste à l'intérieur ou partir. Les procès en cours arguent que les mal notés le sont pour d'autres raisons que leur performance.

Derrière ces premiers procès, quel problème plus fondamental est posé en filigrane ?

Une pression, une insécurisation, une tension qui ont dépassé le seuil de tolérance des individus ? De quel pourcentage d'entre eux ? Après tout, les pourcentages de licenciements pour notation insuffisante sont minuscules (0, 3% chez HP, 0,13% chez IBM) rapportés à l'effectif total. Il n'y a pas de grève dans ces entreprises mais seulement des actions en justice qui ont reçu une telle couverture médiatique que l'on peut se demander si ce problème ne touche pas un abcès de fixation douloureux dans tout le pays actuellement : mondialisation, férocité de la concurrence, gestion des entreprises de plus en plus dure, précarisation…

De surcroît, les directions françaises des entreprises sont apparemment mal à l'aise et sont à la peine pour répondre et justifier dans les médias. À l'heure de la mondialisation, les filiales américaines en France doivent appliquer les règles édictées par le siège aux États-Unis. Les entreprises françaises ont-elles imité un peu hâtivement et sans analyse fine la logique "eugénique" des équipes sportives de haut niveau ? Mais les récompenses du salarié sont-elles à la hauteur de celles des joueurs ? N'est-il pas plus facile d'accepter la précarisation, l'insécurité, quand deux zéros sont rajoutés à votre rémunération ? Quel rôle a joué l'élimination annuelle des 10% des managers les moins bien notés dans l'extraordinaire réussite financière de GE depuis 20 ans ?

Certes, dira-t-on, les concours des grandes écoles et tous les concours administratifs ne sont pas remis en cause et pourtant ils ont un "numerus clausus" et ce ne sont pas des examens. Mais, il y a double correction en aveugle. La subjectivité et l'affectivité n'entrent pas en ligne de compte. Élitisme, subjectivité et affectivité semblent donc plus tolérables dans l'admission que dans l'exclusion.

L'appréciation est-elle le révélateur des tensions dialectiques du management ?

De façon non limitative, on peut lister les tensions (paradoxes) suivants (voir note 12) :

  • s'inscrire dans le long terme et garantir les résultats à court terme : l'appréciation révèle la tension qui existe dans toute organisation entre résultats à court terme (élément souvent valorisé dans les déroulements de carrière des cadres) et développement à moyen et long terme (maintien et développement des compétences des collaborateurs, du climat social, actions en faveur de l'environnement…) ;
  • améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels : avec l'objectif final d'améliorer la performance globale de l'organisation, le moyen utilisé pour atteindre ce but est le plus souvent l'évaluation de la stricte performance individuelle (tempéré souvent par l'évaluation du travail en équipe et de la collaboration) ;
  • garantir la cohérence de l'organisation et utiliser des indicateurs contingents : la cohérence de l'organisation est toujours en danger. En diffusant la fixation des objectifs à tous les niveaux de l'organisation et dans tous les services, celle-ci est en principe garantie. Mais paradoxalement, ce système a parfois tendance à entretenir la non - coopération (mes objectifs d'abord) et la balkanisation ;
  • diffuser l'information et contrôler l'information : cette tension repose sur le fait que la direction demande aux N+1 de transmettre l'information (aussi bien ascendante que descendante) et en même temps de l'analyser, de la mettre "sous contrôle". Si l'on considère l'information comme un flux permanent, on voit bien qu'il y a une tension qui s'instaure pour le N+1 qui doit être à la fois un facilitateur, un relais de transmission de l'information et également un contrôleur des données sortant de son service (en particulier les résultats financiers, satisfaction du client…) ;
  • être un expert technique et un manager : contrairement à ce que l'on peut lire dans de nombreux manuels de management, l'AP n'entraîne pas de façon automatique une transformation complète de la relation hiérarchique. Elle ne transforme rien en elle-même, elle crée seulement un repère, une relation idéale qui peut favoriser le changement vers un nouveau mode de management des relations hiérarchiques, de l'organisation du travail et de la GRH. Auparavant, la relation hiérarchique idéale était celle de maître à élève. Puisque le chef était le meilleur technicien, il "savait" ce que ses collaborateurs ne "savaient" pas. En tant que détenteur de cette connaissance, il était légitime qu'il donne des ordres pour faire utiliser la meilleure méthode de travail. La direction par Objectif promeut une relation hiérarchique différente. Le conflit d'intérêt ne disparaît pas de cette relation mais il est censé être encadré et régulé par les objectifs et les contrats passés entre le N+1 et ses collaborateurs. On n'est donc plus dans la situation où l'un est savant et l'autre ignorant. Tous les deux ont deux savoirs différents et complémentaires. Le N+1 sait "manager" tandis que les collaborateurs connaissent la technique du travail à réaliser ;
  • juger et développer : attribution d'une note influant sur la rémunération et la carrière, et en même temps aider/développer alors que le responsable hiérarchique est certes juge mais aussi partie dans la relation. Le principe de base de toute relation d'aide et développement n'est-il pas le choix (du thérapeute, du coach, du conseiller…) ? ;
  • discours sur la transparence, l'explicitation alors que compte tenu de la complexité de la réalité, l'évaluateur ne peut ou ne souhaite pas toujours être explicite ou précis ;
  • le supérieur doit être évaluateur, porte parole de la direction mais est aussi évalué et un manager "éjectable" comme tous les autres. Va-t-il être un loyal porte parole solidaire des décisions et orientations de la direction même s'il est en désaccord ? ;
  • le système invoque le respect de l'individu, son épanouissement, son développement, son besoin de "feedback", de reconnaissance, mais les évalués le vivent souvent comme un instrument de domination pour le hiérarchique et l'entreprise, domination tant idéologique (adhésion valeurs…) que matérielle (rémunération, peur du licenciement).

Comme pour l'ensemble du management - mais l'appréciation en est la pierre de touche car elle est explicitement reliée à la rémunération et à l'évolution professionnelle dans ou hors l'organisation ("up or out" ? ) - on est au cœur des dilemmes de l'exercice du pouvoir formel que l'organisation veut, à la fois, renforcer et gommer. On voudrait le transformer mais on ne sait pas définir ce qu'on voudrait qu'il devienne si ce n'est de manière tout à fait utopique. Il est problématique, aussi bien pour les subordonnés que pour les supérieurs. il faut bien que des pouvoirs soient exercés par certains sur d'autres, mais les personnes ont du mal à exercer le pouvoir et à l'accepter (voir note 13) .

Les profondes contradictions des systèmes d'appréciation sont censées être résolues ou dépassées grâce aux vertus des compétences des managers dont la mission est de mettre en œuvre le système. N'est-ce pas quelque peu optimiste ? Ne faut-il pas admettre que l'entretien est au carrefour des contradictions et conflits dans la relation individu/entreprise ? (et en tirer quelles conclusions ? )

Plutôt que de les occulter, ne vaudrait-il pas mieux admettre les différences de valeurs, d'idéologie et représentations sur l'Entreprise et les rapports sociaux ? Admettre que tout le monde ne donne pas le même sens à sa vie et à son travail ? Que l'augmentation indéfinie de la performance a des coûts et des contreparties ? Si toutes ces questions sont tabou, s'il n'est pas légitime d'en parler, mondialisation oblige, alors il sera difficile de faire adhérer les salariés à l'entreprise en général à et l'évaluation en particulier (et s'il y a des choses que l'on n'est pas censé discuter dans nombre d'entreprises, ce sont les orientations, les objectifs, une implication maximale ! ).

Dans la réalité, on ne trouve guère de ces "surhommes" parfaitement utopiques, cumulant autant de "qualités" (sauf exception peut-être). Ceci est notamment illustré par la manière dont sont décrits les systèmes d'appréciation dans les livres spécialisés : des pages et des pages de conseils, souvent pertinents, mais terriblement idéalistes. Le résultat final, c'est le succès des livres de Dilbert.

Par quelle magie, alors que 219 jours par an, règnent l'hypocrisie, les réunions inefficaces dans lesquelles les problèmes de relation qui surdéterminent tout le reste ne sont pas abordés…soudainement, le 220ème jour sera celui du "parler vrai", de l'honnêteté, du courage, de la maîtrise de ses peurs/projections, procès d'intention…de la capacité à communiquer vraiment, à s'expliquer.

En résumé, nous pensons que les attentes dont les DRH et dirigeants investissent ou font semblant d'investir le système sont excessives et contradictoires et qu'un peu plus de réalisme et de franchise seraient bienvenus.

Notes

  1. Jensen, Michael "Foundations of organizational strategy", Harvard University Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)
  2. Williamson, Oliver "Markets and hierarchy" New York Free Press 1975. Farna, Eugène et Jensen, Michael 1983 "Agency problems and residual claims" Journal of law and economics, n°26, p 327-349
  3. "Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une recherche empirique", "Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et pratiques" Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130. "Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants" cahier recherche HEC, n°665, 1999.
  4. Schutz, William, "The human factor", Jossey Base, San Francisco 1994
  5. Mc Clelland David, "The achieving society", New York, Invington 1976
  6. "Emotional intelligence", New York, Bantam books, 1995
  7. Crozier, Friedberg, "L'acteur et le système", Paris, le seuil 1977
  8. Le travail en question - Enquête sur les mutations du travail, Éditions Syros, 2001
  9. Trepo Georges et alii "L'appréciation du personnel : mirage ou oasis", Paris, Éditions d'Organisation, 2002
  10. Trepo Georges, op cit
  11. FORTUNE, May 28, 2001
  12. Trepo Georges, op cit
  13. cf. notamment l'ouvrage de Fourgous et Lambert, ed. Liaisons, 1991.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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