Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adaptée aux professionnels autonomes ?

Pierre Mirallès, professeur associé, université de Montpelier

La présentation tente de synthétiser quelques hypothèses tirées d'un travail de recherche dans le domaine du management des talents dans le sport de haut niveau. Cette recherche a deux objectifs, d'une part vérifier que le terme de talent peut être appliqué dans le domaine de la GRH, puis à partir d'un domaine particulier, le sport professionnel, voir s'il est possible de repérer des pratiques managériales spécifiques qui reposeraient sur cette notion. Il s'agit donc de procéder à une généralisation de ces quelques hypothèses en les appliquant aux champs de la GRH. L'exposé est articulé autour de deux points, d'une part la délimitation de la notion de talent et, d'autre part l'identification de principes relatifs au management des talents.

Les contours de la notion de talent

Actualité de cette notion et contexte d'utilisation

Cette notion est actuelle avec la référence à la guerre des talents entre organisations (chasse de têtes), entre pays (fuite des cerveaux). Cette guerre des talents n'est pas nouvelle, mais elle se caractérise aujourd'hui par son ampleur et par le contexte d'"hyper compétition" entre organisations dans lequel elle se déroule. Dans le monde d'aujourd'hui, les organisations n'ont plus la possibilité de construire et de maintenir des avantages compétitifs stables, qui étaient auparavant obtenus par les technologies ou la maîtrise des coûts. Elles recherchent une combinaison de facteurs afin d'obtenir un avantage à un moment donné sur leurs concurrents. L'hyper compétition se caractérise donc par une forte incertitude et instabilité.

Le contexte est également celui d'une pénurie de main d'œuvre qualifiée. Cette actualité rencontre une phénoménologie (ensemble de pratiques, de comportements, de faits) atypique. Quelques pratiques managériales se développent telles le ranking (comparaison des compétences plutôt qu'une réelle évaluation des compétences), le coaching (accompagnement des personnes dans des situations précises, afin qu'elles puissent s'exprimer dans les meilleures conditions possibles), des comportements individuels (comportement de zappeur, comportement de diva) avec le développement de nouvelles professions (conseiller de carrière). La Silicon Valley est représentative de ces nouveaux comportements. Des caractéristiques particulières y apparaissent, (1) hyper valorisation de la performance individuelle (méritocratie), (2) compétition entre les personnes avec une mise en concurrence, (3) turn-over élevé avec pour objectif de retenir les meilleurs talents et de faire sortir les moins bons et (4) une implication basée sur les challenges professionnels individuels plus que sur l'appartenance organisationnelle ("communauté").

Dans ce contexte, le turn-over n'est pas conçu comme un signe de mauvaise santé, mais comme un mécanisme de sélection, de mise en valeur des talents ou encore de recherche des meilleures conditions de leur expression. En effet, la relation salariale est liée à l'implication du salarié. La longévité de la relation dépend à la fois de la capacité du salarié à développer des performances plus élevées que celles des autres, et de la capacité de l'entreprise à valoriser ces talents ainsi repérés. Ce modèle émergent est -il appelé à se développer et à se diffuser dans d'autres activités et dans d'autres pays ? La recherche permet de vérifier que l'on peut trouver des modèles ayant des caractéristiques similaires. Nous pouvons citer d'autres exemples, issus d'environnements professionnels tels que le sport, les médias, le secteur du luxe.

Définition du talent

La notion de talent peut sembler proche sinon synonyme d'autres notions telles que l'aptitude, la compétence et l'expertise. Il est donc nécessaire de distinguer ces notions en les reprenant successivement

L'aptitude correspond au pouvoir de faire. Elle se caractérise par l'idée de potentiel et plus précisément de potentiel relativement générique.

La compétence correspond à l'utilisation d'une aptitude qui est donc en action. Elle est effective, peut être observée, mesurée et contextualisée et spécifique en se référant à un environnement professionnel.

L'expertise correspond au niveau supérieur de compétences, niveau d'excellence avec un niveau normalisé. Elle doit être reproductible et il est demandé aux experts de maintenir leur niveau d'excellence. Par ailleurs, on doit trouver un consensus entre les experts sur ce qui est à faire ou sur les contenus de l'analyse conduite par les experts.

Le talent est assez différent, il est défini comme une capacité avérée de faire mieux que les autres. Il s'agit donc d'une notion comparative. Pour faire mieux, il est souvent nécessaire de faire différemment des autres dans une activité spécifique. Le talent se caractérise donc par les idées d'excellence et de différence. Ce talent est utilisable à la fois par l'individu et pour l'organisation.

Pour l'individu, le talent constitue :

  • un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) constituant une idiosyncrasie (actif spécifique incorporé), incorporé car le talent est attaché à une personne, spécifique par rapport à des besoins de tiers ;
  • une passion, c'est à dire un besoin d'exprimer son potentiel et de projeter sa personnalité dans une activité. Le talent trouve dans la compétition son milieu naturel (on peut/doit toujours "faire mieux") parce que la compétition permet la comparaison.
    Il faut donc que l'exigence d'excellence rencontre la volonté de réussir. Le talent correspond à l'idée de "faire la différence" ce qui implique d'utiliser (projeter) ses singularités personnelles dans l'activité : c'est le style (ou la "signature") du talent. Le style correspond à la projection de caractéristiques ou de singularités personnelles dans le geste professionnel et dans la façon de faire. Ce style permet de faire mieux que les autres ou tout au moins de se différencier.

Pour l'organisation, le talent constitue :

  • un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à diriger) susceptible de s'actualiser sous certaines conditions (certaines relevant de l'individu, d'autres de l'organisation). Il s'agit donc de créer les conditions dans lesquelles les talents vont pouvoir s'exprimer au mieux. L'organisation doit assumer la responsabilité de la mise en œuvre de ces conditions. Il faut arriver à dépasser une situation individuelle afin d'aller vers une dimension organisationnelle ;
  • une ressource rare, dont l'organisation dispose temporairement et dont l'usage doit être optimisé et négocié avec son détenteur. La rareté n'est pas de nature économique, elle est construite par le fait que les talents sont de plus en plus élevés. Le talent est rare par essence : le fait d'être "meilleur" est relatif au niveau des autres professionnels. Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend plus recherchés. On ne peut pas rendre le talent moins rare.

Le talent met donc en relation l'individu et l'organisation au travers de l'activité exercée et du contexte de compétition créé et dans lequel le talent pourra s'exprimer (fig 1).

Le management des talents

Les deux niveaux du management des talents

Le management des talents correspond à la création, au développement ou encore à l'entretien du talent. Là encore l'analyse requiert la distinction entre le management des talents par l'individu qui les détient et le management par l'organisation qui est le contexte dans lequel ils sont utilisés.

Pour l'individu, l'objectif est de gérer son talent, c'est à dire (gestion du talent) :

  • assumer son héritage (le prix à payer pour le développer) et trouver son style (son identité professionnelle) ;
  • être entrepreneur de soi-même, (la responsabilité de carrière est assumée par la personne) ;
  • rechercher les meilleures conditions d'expression et des contextes favorables à la valorisation du talent.

Pour l'organisation, l'objectif est d'intégrer les talents à sa dynamique et à une action collective (management des talents). Le passage d'un niveau individuel à un niveau collectif est sous-jacent :

  • reconnaître (détecter/ sélectionner) les talents susceptibles de provoquer la création d'un avantage pour l'organisation. Comment peut-on arriver à discerner parmi deux personnes celle qui possède le talent et qui sera valorisée ? ;
  • capter, retenir (un moment), recycler les talents ;
  • combiner les talents : les mettre à la "bonne" place. Disposer des meilleurs talents permet la création d'un avantage comparatif à condition de créer les meilleures conditions pour permettre la performance de la personne (protéger, préparer, conditionner). Les conditions de confiance et de réassurance sont essentielles. Cela exige de la part de l'organisation la capacité de maîtrise des facteurs externes (cocooning) : les mettre en situation de réussite, les mettre en situation d'état de performance. Il faut également maîtriser les facteurs internes, propres à la personne (coaching).

Il y a un face-à-face entre l'organisation et l'individu. Le talent individuel ne permet pas forcément à l'organisation de développer un avantage par rapport à ses concurrents. Il existe des conditions nécessaires à cette transformation. Les organisations qui réussissent sont celles qui arrivent à distinguer la relation sportive (conditions de réussite, performance…) de la relation contractuelle (durée du contrat, rémunération…). La relation contractuelle porte sur l'emploi. Elle est caractérisée par un modèle marchand absolu avec une transaction marchande et une négociation entre égaux (chacun a besoin de l'autre de manière cruciale) et une durée de l'engagement plutôt limitée afin de réussir la relation. Le salarié est doté d'atouts qui lui permettent de souhaiter, d'exploiter et de gérer sa mobilité ou sa liberté de mouvement. En effet, au niveau individuel, le détenteur du talent recherche des expositions qui agissent comme des signaux forts qui en assurent la reconnaissance. Cela explique la recherche de contrats à durée déterminer afin que le salarié sportif puisse obtenir sa liberté et un rapport de force équilibré.

La valeur du talent

La valeur du talent pose à la fois la question de sa mesure, mais également des facteurs qui contribuent à donner de la valeur au talent. Plusieurs facteurs peuvent être regroupés en catégories liées aux situations professionnelles, à la nature de l'environnement et à la relation entre les niveaux individuel et organisationnel. Parmi ces facteurs, nous pouvons évoquer :

  • Des situations professionnelles avec des enjeux élevés :
    • économiques (présence sur un marché-clef) ;
    • symboliques (marque, notoriété…), capacité de la personne à assurer une différenciation. Le talent d'une personne peut permettre d'installer une marque ;
    • existentiels (crise, guerre…) où l'enjeu est la mort ou la vie, capacité des personnes à prendre des risques très élevés.
  • Des situations dans lesquelles, les résultats sont incertains :
    • haute compétition ;
    • perturbation des règles du jeu ;
    • équilibre des forces en présence, mais il y aura tout de même un gagnant et un perdant.

L'influence (réelle et visible) de la performance individuelle sur la performance organisationnelle. La guerre des talents affecte la GRH et est à l'origine du développement de nouveaux modèles (fig. 2).

Figure 2 : La guerre des talents à l'origine de nouvelles stratégies RH

Tous les métiers peuvent s'exercer avec talent, mais le talent n'a pas la même valeur dans tous les métiers ni dans toutes les situations. Le talent peut exister mais il n'apporte pas nécessairement un avantage compétitif à l'organisation. Ce sont donc ces situations qui permettent aux talents de s'exercer. La valeur économique est liée à ces situations et aux enjeux qui en découlent (audience télévisée, par exemple). Le management par les talents ne se substitue pas à d'autres modèles, il est émergent et est adapté à certaines situations caractéristiques (fig 3), dans lesquelles les avantages sont remis en cause rapidement. Il traduit non pas une évolution linéaire mais un accroissement de la complexité au sein des organisations (ex. la banque). Il y a des métiers dans ce type d'organisation (traders) qui relèvent du management des talents, il n'y a donc pas substitution d'un modèle à l'autre, mais ajout. Par ailleurs, la situation concurrentielle est remise en cause régulièrement. Ce n'est pas parce qu'une collection a connu un succès une saison qu'elle en aura lors de la saison suivante.

Le management des talents répond à des situations dans lesquelles les compétences sont momentanément rares en raison d'une innovation intense (nouvelles technologies) ou d'une forte saisonnalité (industrie du luxe) et à certaines catégories de travailleurs tels que les "professionnels autonomes". Les professionnels autonomes sont des professionnels équipés de capacités reconnues (existence d'une norme et de performances visibles) et très stables (reconductibles) exerçant des métiers requérant un engagement personnel extrême dans des situations "cruciales". Les professionnels autonomes ont un univers d'emploi tel que la recherche, l'expertise. Nous sommes sortis du marché interne, la valorisation des métiers ne se fait pas à l'intérieur de l'organisation, mais plutôt à l'extérieur dans le cadre de réseaux ou de chantiers.

Fig 3 : différents modèles de management

Management
par la qualification
Management par
la compétence
Management
par le talent
Univers Stable Risqué Incertain
Stratégie Croissance Adaptation Différenciation
Visée GRH Utilisation rationnelle du temps de travail Flexibilité fonctionnelle Mise en valeur des ressources rares
Principe d'allocation des emplois Règles hiérarchiques Marché interne Marché externe
Nature de l'emploi Poste Fonction Place
Nature de l'influence Commandement Incitation Confiance
Type de leader Chef Manager Coach
Savoir-faire organisationnel Organisation scientifique du travail Système d'information Casting
Source d'amélioration de la performance individuelle Effort Sens Préparation
Valeurs Conformité Efficacité Excellence
Rémunération Fixe Variables (incentives) Partage des risques et des résultats
Source principale de satisfaction Sécurité Reconnaissance Plaisir
Nature de la relation d'emploi Louage d'un temps de travail Achat d'un service Coproduction d'une oeuvre
Responsabilité de carrière Entreprise Entrprise + individu Individu

En conclusion, l'introduction de la notion de talent à la GRH permet de développer des modèles applicables à des situations précises. Le management par les talents ne remplace pas d'autres modèles mais contribue à enrichir et à rendre plus robustes les analyses.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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