Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines

Patrick Gilbert, professeur des universités, IAE, université Paris I

La notion de compétences : une notion centrale, mais qui reste encore un peu floue

Démarche "compétences", logique "compétences", "gestion des compétences", les formulations ne manquent pas, même si elles ne recouvrent pas nécessairement une même signification. Quoi qu'il en soit, le terme "compétence " appartient indiscutablement au lexique de la gestion des ressources humaines. Des pratiques singulières ou des instruments particuliers lui sont expressément référés. C'est le cas des "bilans de compétences" (voir note 1) ou des "référentiels" (voir note 2) ou "portefeuilles" (voir note 3) du même nom. Dans plus d'une entreprise, on affirme aujourd'hui gérer les compétences, voire "gérer par les compétences" - formule reprise par les consultants et les formateurs (Pemartin, 1999). Certaines voix, et non des moindres, s'élèvent même pour affirmer que nous vivons là le début d'une nouvelle ère de la gestion des ressources humaines. C'est un mot éponge à grande capacité puisqu'il absorbe de nombreux sens. Au-delà des mots, la notion de compétence fait référence à des pratiques de gestion (formation, mobilité, gestion de carrières...). La notion de compétence est une hypothèse sur ce que les individus investissent dans leur situation de travail pour obtenir une performance, alors que la gestion des compétences est beaucoup plus concrète.

Bien sûr, on parle de compétences depuis longtemps. Le langage commun ne découvre pas le mot. Plus d'un gestionnaire est d'ailleurs prêt à affirmer que son entreprise a, de tout temps, valorisé les compétences de ses collaborateurs, tant au moment des augmentations de salaire que dans le développement de carrière. Alors n'y aurait-il rien de neuf, sauf peut-être à user et à abuser du mot ? Cette nouvelle ère amorcée par certains ne serait-elle qu'illusion, née d'une rénovation du vocabulaire ?

En fait, de nouvelles pratiques émergent bel et bien, que ce soit en formation (Le Boterf, 1997), en rémunération (Marbach, 1996 ; Sire et Tremblay, 1999 ; St-Onge, Haines et Klarsfeld, 2004), en gestion prévisionnelle des ressources humaines (Thierry et Sauret, 1993) ; même si le changement est moins général que l'ampleur du discours peut parfois nous le laisser croire. Ces nouvelles pratiques sont fondées sur de nouvelles philosophies de gestion. C'est d'ailleurs en cela qu'elles sont particulièrement intéressantes. Le développement de ces pratiques oblige à des ruptures culturelles qui ne sont pas forcément aisées. Quand la gestion des ressources humaines d'une entreprise a été fondée pendant des décennies sur l'orthodoxie d'une logique de postes, instrumentée par une méthode de qualification de ces mêmes postes, l'adoption d'une logique de compétences ne se réalise pas sans difficulté et sans tension. Lorsque, pendant des décennies, le discours officiel affirme que hors d'une logique "poste", point de salut, que là est la vérité économique et la justice sociale, le changement de doctrine ne se réalise pas spontanément.

Compétence est un mot ancien qui signifie, dans son acception première, attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus à une autorité publique. Par extension, la compétence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu qui confère le droit de juger, d'intervenir dans tel ou tel domaine : le domaine de compétences. On dit en langage commun que quelqu'un est compétent quand, sur le plan professionnel, on peut lui faire confiance, que l'on peut se fier à son jugement, à ses avis, qu'on peut le laisser agir. Avec d'autres mots, on dit à peu près la même chose lorsque l'on déclare que quelqu'un connaît bien son métier, qu'il est un bon professionnel. Nicole Mandon (1990) affirme que la compétence est de savoir mobiliser connaissances et qualités pour faire face à un problème. Cette définition rend explicite la relation entre la compétence et l'action. Un salarié n'est compétent que pour quelque chose, que pour une tâche, une fonction. Il n'y a pas, bien entendu, de compétences universelles.

La compétence est, depuis peu, une notion qui s'impose dans les discours sociaux comme dans les discours savants sur la compétitivité des entreprises. Mais elle est depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilisée. Tout un chacun a usé mille fois de ce vocable pour se réjouir de la compétence de telle personne ou pour déplorer le manque de compétence de telle autre. Il y a là un risque : l'extension d'une notion est généralement inversement proportionnelle à la précision de son contenu. L'accroissement de l'usage d'un terme a souvent pour effet de le rendre polysémique, voire à éroder sa signification. Des spécialistes de gestion prévisionnelle ont, depuis une quinzaine d'années, accroché à la notion d'emploi, celle des compétences. Des formateurs affirment conduire le développement des compétences. Des gestionnaires de carrière font appel aux compétences. Des responsables de politiques de rémunération développent une "logique compétences"... Mais quelle est l'unité de toutes ces pratiques ? La notion est-elle toujours à l'identique ? Manifestement, peut-être parce que nous sommes au milieu du gué, aujourd'hui, la compétence est tout à la fois une notion à la mode, un "mot-éponge" (voir note 4) et un concept opératoire. Aussi, est-il urgent de clarifier...

Le poste, la performance, la qualification, voilà des concepts que le gestionnaire de ressources humaines a plus ou moins l'habitude d'utiliser pour ses pratiques. La compétence ne fait pas partie de cet arsenal conceptuel traditionnel. Aussi est-il important de comprendre ce qui a changé tant dans le fonctionnement des entreprises, dans leur organisation, dans l'ambition de leur gestion du personnel pour que les gestionnaires éprouvent le besoin de conceptualiser cette notion ; éprouvent le besoin de l'opérationnaliser.

Nous pourrions être tentés pour éclairer notre propos, d'approfondir la définition du concept de "compétences". De nombreux auteurs s'y sont déjà essayés (voir un échantillon de définitions dans l'encadré ci après). Le détour par leurs écrits laisse peu d'espoirs à ceux qui souhaiteraient disposer d'une formulation simple. Par ailleurs, en gestion, les mots n'ont d'intérêt qu'en tant qu'ils sont des instruments pour l'action. Gloser sur la compétence ne garantit en rien une action plus efficace. Qu'importe un changement de mots, si dans les pratiques rien ne change…Plutôt que d'ajouter une définition à d'autres définitions déjà nombreuses, nous nous efforcerons (I) d'éclairer le contexte d'émergence de la notion de compétence (II) de repérer des pratiques qui s'affirment démarches "compétences" et d'analyser les raisons qui ont conduit à leur naissance. Et peut-être alors serons-nous en mesure de mieux cerner le concept et de mieux comprendre les enjeux liés à son appropriation par la gestion. Nous proposerons ensuite un bilan contrasté des démarches de gestion des compétences. (voir note 5)

 

Quelques définitions de la notion de compétences en GRH (voir note 6)

Ce que disent les dictionnaires :

  • Habileté reconnue dans certaines matières et qui donne le droit de décider" (Littré).
  • Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines matières" (Le Petit Robert).
    La connaissance n'est pas auto-proclamée, il faut la reconnaître, cela a des conséquences en termes de gestion. Elle s'inscrit des dans situations qui doivent être évaluées.
  • Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l'ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier" (Larousse Commercial, 1930).

Ce que disent des spécialistes :

  • La compétence est une caractéristique sous-jacente d'une personne qui a une relation de cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction" (R. Boyatsis, 1982), définition, en termes de contenu, par un spécialiste de la théorie des organisations.
  • Compétence : c'est la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné" (S. Michel et M. Ledru, 1991).
  • La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donné" (G. Le Boterf, 1997).
  • La compétence peut être définie à un niveau individuel comme étant un ensemble de connaissances, capacités et volonté professionnelles" (P.X. Meschi, 1996).
  • La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté" (P. Zarifian, 1999). Définition, en termes de processus, issue d'un sociologue.

Ce que disent les entreprises :

  • "Un savoir-faire opérationnel validé" (accord CAP 2000, sidérurgie).
    Pour le MEDEF, c'est donc à l'entreprise qu'il convient de la valider.
  • Ensemble des savoir-faire techniques et managériaux et des dimensions personnelles nécessaires à la conduite des activités" (Thalès).
  • Mise en œuvre, en situation professionnelle de capacités qui permettent d'atteindre un objectif" (AFNOR).

Ces définitions sont centrées sur la notion d'action. L'usage de la compétence par le salarié et par l'entreprise devient donc essentiel. Il se pose pour les ergonomes, pour les gestionnaires qui s'intéressent à la formation et à la rémunération.

L'émergence de la notion de compétence dans la sphère de travail (voir note 7)

La notion de compétence vient se heurter à d'autres idées telles que le poste ou la qualification. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la nouveauté qu'elle introduit et qui justifie l'utilisation de ce nouveau concept. La compétence évolue avec le temps, elle peut s'accroître, mais également se détériorer en fonction du temps. Les savoir-faire peuvent se perdre. La compétence peut être reconnue à un moment donné, mais elle peut se perdre. La compétence est à mettre en relation avec l'activité. Elle est contextualisée, requise par l'activité et doit se traduire par une performance exprimée en objectifs.

La gestion de compétences, renvoie à la gestion comme contrôle d'un processus de production. On gère des compétences à partir du moment où l'on prend des décisions touchant aux compétences (formation…). Les postes de travail font référence à une situation précisément décrite (norme de performance, lieu précis…). Gérer par les compétences signifie que l'on s'intéresse aux savoir-faire que le salarié va mobiliser pour faire face à des situations. La gestion des compétences pose également la question du transfert des compétences. Rémunérer par le poste ne correspond pas à la rémunération par la compétence. Cette logique de compétence s'affronte également à la notion de statut.

L'introduction de la gestion des compétences est justifiée par de bonnes raisons puisqu'elle permet de suivre la transformation des systèmes productifs (organisation, relation salariale) amorcée depuis la fin des années 80. Elle s'est forgée dans le creuset des reconversions de la sidérurgie dans le Nord et en Lorraine (comment reconvertir des hommes dans de nouveaux métiers). Ensuite, la gestion des compétences a été diffusée dans d'autres types d'organisation en relation avec le bureau des méthodes et a apporté des nouveautés avec comme cibles :

  • d'individualiser la gestion des opérateurs, elle accompagne une individualisation de la GRH qui était jusque là centrée sur les cadres. Elle favorise une gestion de l'aléa par les opérateurs sans attendre une évolution des procédures par le bureau des méthodes ;
  • de gérer des métiers spécifiques, allocation de ressources dans la gestion de projets ou pour des métiers d'experts ;
  • de gérer des opportunités et des contraintes (reconversion, changements organisationnels, mise en œuvre de projets d'investissement…).

Comment la compétence est venue à la GRH

C'est dans les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) (Thierry, 1990), que la compétence apparaît au milieu des années 1980, comme pour jeter un pont entre les études prévisionnelles et la préparation d'actions de gestion individuelle. Un peu plus tard, le Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) propose la notion d'"emploi-type étudié dans sa dynamique" (ETED) pour "anticiper la production des compétences" et reprend la classique distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-être qui se trouve ainsi confirmée (Mandon, 1990). La gestion prévisionnelle des ressources humaines s'éloigne de la visée quantitative et collective, pour entreprendre une approche qualitative et individuelle.

En relation avec le mouvement d'individualisation de la GRH, la notion de compétence occupe une place de plus en plus importante, d'abord dans les grandes entreprises, puis dans les PME (Defélix, Retour, 2003). Le virage est vraiment pris au début des années 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu'à la question de leur volume (M. Rousseau, 1993). Comme l'ont noté V. de Saint Giniez et A. Bernard (1996), "le développement des démarches de gestion prévisionnelle s'est progressivement accompagné de celui de la notion de compétence". Toutefois cette évolution ne peut être interprétée uniquement sous l'angle du progrès : la gestion des emplois est moins prévisionnelle, mais à plus court terme, et les responsables des ressources humaines ont une prise réduite sur le contrôle des évolutions des effectifs. Ils changent donc de terrain…

Dans le discours managérial, il ne s'agit plus, comme dans la période précédente, de sortir de la logique des plans de licenciement, mais de "gérer l'incertitude" sur l'évolution du contenu des activités, donc des emplois. Les entreprises cherchent plutôt à favoriser l'adaptation à un environnement perçu comme durablement turbulent et à développer l'"employabilité" de leurs salariés (sur cette notion voir Gazier, 1990) :

  • en interne, par le développement de la polyvalence, l'accroissement de la mobilité fonctionnelle et la prévention de l'exclusion ;
  • en externe, en accompagnant le salarié dans l'acquisition de compétences reconnues, valorisables sur le marché du travail.

Cette diffusion de la notion de compétences appelle très tôt des remarques et des critiques. Dès le début des années 1990, des observateurs s'élèvent contre l'impérialisme de la notion de compétence et la constitution d'ensembles professionnels artificiels qui en résultent (D. Courpasson et Y. F. Livian, 1991). La "logique de compétence" bute sur une logique d'ordre social et culturel qui fonde les décisions de gestion sur bien d'autres critères (statut, ancienneté, diplôme…) que sur celui de compétence (J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, 1993).

L'introduction de la compétence à la GRH suit un processus très simplifié en plusieurs étapes :

  • émergence de la manufacture, avec un objectif, la lutte contre la flânerie, le poste est défini précisément à cette fin. La rémunération attractive devient un levier d'action pour inciter les ouvriers à faire leur travail. Cette situation n'est pas si ancienne que cela ;
  • la pénurie de main d'œuvre faisant, il y a nécessité de fidéliser les salariés, de les impliquer. L'emploi est encadré par le droit social (conventions collectives et protection sociale). La politique d'intégration dans l'entreprise est alors le levier d'action pour motiver les salariés ;
  • enfin, la pérennité des crises structurelles, le développement du chômage entraînent un objectif d'efficacité. La compétence, la coopération active mise en efficience par l'organisation est alors indispensable. Dans ce contexte menaçant, la contribution à l'employabilité des salariés devient alors le levier d'action. L'emploi à vie n'est plus assuré.

Cependant, il existe des variations d'un pays à l'autre. La compétence peut conférer une légitimité assimilable à un diplôme.

Diversité des enjeux et des modèles nationaux

L'introduction de la notion de compétence dans le contexte de la GRH ne doit pas conduire à postuler l'existence d'une démarche unique et universelle. La notion de compétences (voir note 8) n'a pas tout à fait le même sens dans les différentes langues et dans les différents pays, aussi bien à l'intérieur de l'Europe (Colardyn, 1996 ; Geffroy et Tijou, 2002) qu'entre la France et l'Amérique du Nord (Bouteiller, Gilbert, 2005). Les systèmes de management des compétences (voir note 9) sont fondés sur des approches et des modèles qui peuvent varier en fonction des contextes culturels et institutionnels. Pour éclairer ce point il n'est pas inutile de comparer les démarches de gestion des compétences "à la française" à celles qui prévalent, par exemple, au Royaume-Uni et en Amérique du Nord

Au Royaume Uni : une alternative aux diplômes
Le Royaume-Uni associe le terme competences à l'approche du National Council for Vocational Qualifications (N.V.Q.) et du Scottish Council for Vocational Qualifications qui vise à relever les standards minimaux de performance au niveau national et s'intéresse à l'ensemble des salariés. Nées au milieu des années 1980, les NVQs proposent une approche globale de la gestion et de la certification des compétences fondée sur l'activité des personnes en situation de travail et un dispositif d'assurance qualité du processus d'évaluation des compétences. Elles constituent la tentative la plus systématique d'introduction d'un mode de certification nationale des compétences professionnelles, alternatif aux diplômes.

L'architecture générale du système est basée sur le classement de toutes les NVQs selon les différents domaines professionnels (agriculture, extraction, construction, mécanique, industries de transformation, transport, commerce de biens et de services, santé, services aux entreprises, communication, formation), et de cinq niveaux de compétence définis en fonction de critères variés tels que la complexité, l'autonomie, la supervision et la responsabilité associées aux tâches à effectuer. Dans l'édifice très formalisé des NVQs, les compétences professionnelles correspondent à des capacités de mener à bien certaines activités, associées ou non à un poste de travail, et intégrant la capacité de transférer savoir et savoir-faire vers de nouvelles situations de travail. Leur évaluation repose sur des standards explicites de résultats.

En Amérique du Nord : un prédicteur de performance
En Amérique du Nord, c'est un certain David McClelland, qui fut enseignant de psychologie à l'Université Harvard, puis consultant spécialisé dans l'étude de la motivation et du développement personnel, qui pose les premiers jalons conceptuels et méthodologiques. Au début des années 1970, McClelland lance les premières expérimentations d'envergure dans le domaine. Il travaillait déjà depuis de nombreuses années sur la mise au point de tests permettant d'identifier les attitudes et les habitudes des personnes les plus performantes (high achievers). Il avait par ailleurs établi dans ses travaux (McClelland, 1973), que les tests d'aptitudes et de connaissances ainsi que les diplômes n'étaient pas de bons indicateurs de la performance en emploi et qu'en outre un biais était apparu en défaveur des minorités, des femmes et des couches désavantagées de la population). McClelland chercha alors à isoler des facteurs véritablement discriminants de la performance et qui ne seraient pas trop fortement biaisés par certaines variables socio-économiques.

La centralité de la performance dans le débat et dans l'instrumentation est tout à fait évidente du côté nord-américain. Les compétences-clés sont d'abord repérées par le biais des comportements discriminants chez les plus performants, puis elles sont définies, calibrées et mesurées en regard d'un certain niveau de performance à atteindre. La notion de compétences est beaucoup mobilisée dans les contextes de sélection professionnelle et d'évaluation des individus.

Les différences s'expliquent par des environnements socio-culturels spécifiques :

Amérique du nord France
Discipline source Psychologie des organisations Pluridisciplinaires (y compris
ergonomie cognitive, les
sciences de la formation)
Compétences privilégiées La compétence est générique.
Tout ce qui produit de la
performance est de la
compétence (caractéristiques
dont l'individu est détenteur y
compris personnalité)
Compétences spécifiques liées
aux activités
Définition Englobante Plus restreinte
Bénéficiaires Cadres hiérarchiques et
personnels non-syndicats
(détection des compétences,
évaluation)
Opérateurs (responsabilisation,
développement de l'autonomie)
Logique de
départ
Économique avec le rôle de la
performance
La logique est largement
sociale, par exemple, le droit de
la formation intervient, le droit
du travail inclut cette notion de
compétence

La compétence dans les pratiques de gestion

Une progression par paliers

Nombreuses sont les pratiques de gestion des ressources humaines qui se réfèrent aujourd'hui de façon explicite aux démarches compétences, à la logique compétences. Mais en gestion des ressources humaines toutes les pratiques n'ont pas la même place dans le fonctionnement de l'entreprise, dans sa gestion des hommes. Certaines sont centrales alors que d'autres sont plus périphériques.

En fait, la gestion des compétences progresse par paliers (Gilbert, 1994) :

  • au premier palier, celui du discours, le vocabulaire a évolué. La gestion des compétences est vue comme la nouvelle et bonne façon de gérer les ressources humaines. La formation devient "ingénierie du développement des compétences", la gestion du personnel est rebaptisée "gestion des compétences", mais les pratiques traditionnelles sont inchangées ou ne sont modifiées que superficiellement. Le discours peut, bien sûr, annoncer les pratiques, mais ce n'est pas toujours le cas ;
  • le deuxième palier est celui de l'exploration. L'entreprise s'engage dans un domaine, bien circonscrit, de la gestion des compétences. On mettra, par exemple, en place une appréciation du personnel fondée sur les compétences, sans que celle-ci soit précisément articulée à des décisions de gestion ;
  • le troisième palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont imprégnés de la logique "compétences". On aura par exemple une gestion prévisionnelle des compétences reliée à l'appréciation individuelle et à la formation ;
  • le quatrième palier est celui de la généralisation de la démarche qui inspire l'ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution à d'autres logiques de gestion, fondées par exemple sur le grade ou le poste. Elle s'étend à la rémunération des compétences. C'est un état rarement atteint car il suppose des ruptures difficiles tant pour l'employeur (moindre référence au poste de travail) que pour le salarié (renoncement, au moins partiel, de la référence à l'ancienneté). Il y a un risque à ramener l'ensemble de la GRH à la compétence.

Une démarche "compétence" en matière de formation ou d'études prévisionnelles n'a pas forcément la même portée qu'en matière de rémunération. Un manager peut être facilement tenté de "faire une expérience" en matière d'études. En cas d'échec, rien de bien dramatique, hormis le coût des études elles-mêmes... Il ne peut en être de même en ce qui concerne la rémunération. En cas d'échec, le risque est tout de même d'une autre ampleur et d'une autre nature. Et le "demi-tour" ne sera pas aisé…Aussi, des changements de logiques salariales ne peuvent-ils qu'être la conséquence de réflexions approfondies, d'identification de raisons fortes pour justifier pareil engagement. Le quatrième palier - le "tout compétences" - est souvent posé comme un idéal par les promoteurs de la gestion des compétences en quête d'absolu. Mais si les démarches "compétences" présentent des avantages, elles ont aussi leurs limites.

Avantages et limites des démarches compétences

Les avantages
Sans bien sûr que cette liste soit exhaustive, l'approche compétence semble avoir la vertu de diffuser un langage commun et de permettre à des salariés de différents niveaux d'échanger à partir du même référent. Par exemple, la compétence "être orienté vers les résultats" se déclinera de la même façon pour tout le monde et chacun pourra se positionner en rapport avec le niveau de maîtrise que l'on attend de lui dans sa fonction. Elle force du même coup à une certaine standardisation dans la façon de se décrire et de s'évaluer. N'importe qui pouvant dès lors comparer son profil (acquis) au profil (requis) d'un poste disponible, cela ouvre la porte à de nouvelles opportunités dans les mobilités internes et à une responsabilisation accrue des employés dans leur propre développement professionnel.

Enfin, lorsqu'on parvient à relier plusieurs champs fonctionnels de la GRH aux référentiels, la gestion des compétences peut être vue comme un puissant moyen d'intégration des sous-systèmes Ressources Humaines entre eux et d'optimisation des multiples processus qui les sous-tendent. Au niveau des individus, la gestion des compétences, et en particulier ses volets "formation" et "carrières", semble entraîner un positionnement personnel plus clair, une meilleure connaissance de son poste, de soi-même et de ses voies d'amélioration, ainsi qu'une prise en charge plus active des étapes de son parcours professionnel.

Les limites
Néanmoins ce mode de gestion n'est pas sans poser certains problèmes, ni même sans comporter certains risques pour l'individu ou pour l'organisation. Il existe des risques liés à la surestimation de certains paramètres tels que la motivation des individus à développer les compétences en continu (il y a un risque d'essoufflement), la disponibilité des responsables opérationnels pour gérer les postes et leur complexité et la capacité des dirigeants à piloter des démarches cohérentes et adaptées aux contextes et aux objectifs.

On voit également apparaître des risques liés à la sous-estimation de certains paramètres : la réticence ou la difficulté à composer avec certaines logiques d'action et certaines rationalités (exemple : ancienneté) ; la complexité logistique de l'ensemble du processus ; la charge d'actualisation de toutes les données contenues dans les référentiels et dans les évaluations individuelles ; les risques d'ordre juridique (contestations, poursuites, etc.) qui peuvent être entraînés par la perception du caractère arbitraire de certaines décisions sensibles touchant aux affectations, aux promotions ou aux augmentations de salaires.

Du côté des individus, on remarque dans certains cas un accroissement de la charge d'apprentissage en dehors des situations de travail ; l'apparition de nouvelles règles de concurrence entre les employés et d'une certaine "course à l'employabilité" qui n'est pas sans entraîner quelques "accidents de parcours".

Conclusion

Il apparaît bien que l'usage de la notion de compétence témoigne de changements significatifs dans les politiques comme dans les pratiques de GRH. Mais ces changements et les intentions qui les inspirent sont loin d'être identiques. On l'a vu, la compétence est sollicitée dans des champs d'intervention variés et, pour un même champ, elle peut servir des objectifs différents. Comme le relevaient, il y a quelque temps déjà, Françoise Ropé et Lucie Tanguy (1994), "la plasticité de ce terme est un élément de la force sociale qu'il revêt et de celles des idées qu'il véhicule".

Notion au service de la compétitivité et du changement, la compétence s'adapte aussi aux segmentations traditionnelles. Est-ce un hasard si, en France, les politiques de rémunération des compétences concernent largement plus des opérateurs que des cadres ? Dans tous les cas, la "logique de compétence" cherche à conjuguer rupture et continuité dans les actes de gestion des ressources humaines : ici une affectation dans la structure de travail, sur le modèle de professions dont les productions appartiennent plus à l'esprit qu'à la main ; là un système de rémunération appliqué à des situations de travail où, comme dans la vieille notion de "métier", "les mains travaillent plus que la tête".

En s'appliquant à un ensemble diversifié de populations et d'actes de gestion, la compétence souligne une unité de projet économique, la recherche d'adaptation aux nouvelles exigences économiques et l'installation du modèle de production flexible, plutôt qu'une unité de traitement social pour tous les salariés.

Le même concept de compétence peut aussi servir une politique qui renonce à gérer les ressources humaines en renvoyant ces dernières (ou une part d'entre elles) au marché ; marché interne du travail ou marché externe. Alors se développe l'image du salarié responsable, acteur de son propre destin, de sa propre employabilité. Si ce salarié est dans une position de force sur le marché du travail, sa sécurité est assurée. Mais s'il est dans la position inverse, alors là, au-delà des mots, le salarié concerné peut être précarisé, puis marginalisé.

Ouvrages cités

AUBRET J., GILBERT P., PIGEYRE, F., Savoir et pouvoir : les compétences en questions, Paris, Presses Universitaires de France, 1993
AUBRET J., GILBERT P., PIGEYRE, Management des compétences. Réalisations, concepts, analyses, Dunod, 2ème éd. 2005
BOUTEILLER D., GILBERT P., "Réflexions croisées sur la gestion des compétences en France et en Amérique du Nord", Relations Industrielles-Industrial Relations, 60, 1, 2005, pages 3-28
COLARDYN D., La gestion des compétences. Perspectives internationales, Paris, Presses Universitaires de France, 1996
COURPASSON D., LIVIAN Y. F., "Le développement de la notion de compétence : glissement sémantique ou idéologie ? " Revue française de Gestion des Ressources Humaines, n°1, 1991, pages 3-10
DEFELIX C., RETOUR D., "La gestion des compétences dans la stratégie de croissance d´une PME innovante : le cas Microtek ", Revue Internationale PME, volume 16, numéros 3-4, 2003
GAZIER B. "L'employabilité : brève radiographie d'un concept en mutation", Sociologie du Travail, n°4, pages 575-584, 1990
GEFFROY F., TIJOU R., Le management des compétences dans les entreprises européennes. Les différentes approches, INSEP Consulting Éditions, 2002
GILBERT P., PARLIER M., "La compétence : du mot valise au concept opératoire", Actualité de la formation permanente, n°116, janv.-fev. 1992, pages 11-18
GILBERT P., "Jalons pour une histoire de la gestion des compétences" in A. Klarsfeld et É. Oiry, dir. Gérer les compétences. Des instruments aux processus. Cas d'entreprises et perspectives théoriques, Paris, AGRH- Vuibert, 2002, pages 11-32
GILBERT P., "La gestion des compétences : du discours à la construction de nouvelles pratiques sociales" in C. Piganiol-Jacquet (dir.), Analyses et controverses en gestion des ressources humaines, L'Harmattan, 1994, pages 213-230
LE BOTERF G., De la compétence à la navigation professionnelle, Paris, Les Éditions d'organisation, 1997
MANDON N., "Analyse des emplois et gestion anticipée des compétences", CEREQ, Bref, n°57, 1990
MARBACH V., La rémunération des compétences, thèse pour l'obtention du doctorat de gestion. Paris, Institut d'administration des entreprises, université Panthéon-Sorbonne, 1996
MCCLELLAND D.C. "Testing for competence rather than for intelligence". American Psychologist, 28, 1973, pages 1-14
PEMARTIN D., Gérer par les compétences ou comment réussir autrement ?, Caen, Management et société, 1999
ROPE F., TANGUY L., Savoirs et compétences. De l'usage de ces notions dans l'école et dans l'entreprise, Paris, L'Harmattan, 1994
ROUSSEAU M. "Les pratiques des entreprises en matière d'anticipation des qualifications", Travail et Emploi, n°57 bis, 1993, pages 8-20
SIRE B., TREMBLAY M., "Rémunérer les compétences plutôt que l'activité ? ", Revue Française de Gestion, novembre - décembre 1999, pages 129-139
SAINT GINIEZ V. DE, BERNARD A., "L'analyse des compétences et l'attribution du potentiel, deux modes de décision contradictoires dans la recherche d'une meilleure performance organisationnelle ? ", Performance et Ressources Humaines, Economica, Paris, 1996, pages 130-144
ST-ONGE S., HAINES III V.Y.; KLARSFELD A., "La rémunération des compétences : Déterminants et incidences", Relations Industrielles-Industrial Relations, 59, 4, 2004, pages 641-670
THIERRY D., SAURET C, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Paris, L'Harmattan, 1993

Notes

  1. Le bilan de compétences est un dispositif qui vise à déterminer l'état des compétences personnelles et professionnelles d'un individu.
  2. Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un salarié pour tenir un emploi donné (connaissances, savoir faire, qualités et aptitudes requises…).
  3. Le portefeuille de compétences, appelé "portfolio" par ses créateurs nord-Américains, est un dossier personnel, documenté et systématique constitué par la personne pour reconnaître ou/et faire reconnaître ses acquis (par exemple dans le cadre d'une démarche de validation des acquis de l'expérience).
  4. "Comme l'éponge absorbe peu à peu les substances qu'elle rencontre, le mot compétence s'enrichit de tous les sens attribués par ceux qui l'emploient" (Gilbert, Parlier, 1992).
  5. Pour avancer dans cette réflexion, nous nous appuierons très largement sur les enseignements de travaux que nous partageons avec d'autres, Michel Parlier à l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, Dominique Bouteiller à l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal, Bernard Galambaud et Pascale Baratay à l'institut Entreprise et Personnel, et tout particulièrement nos collègues Jacques Aubret et Frédérique Pigeyre avec lesquels nous coopérons depuis une douzaine d'années. Voir la capitalisation que nous avons réalisée dernièrement dans un manuel (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 2005).
  6. Pour un panorama développé des approches de la notion de compétences dans les sciences humaines et sociales lire Aubret, Gilbert, Pigeyre, 1993.
  7. Pour un historique plus complet, on peut lire Gilbert (2002).
  8. En gestion des ressources humaines, comme dans d'autres disciplines (sciences de l'éducation, ergonomie cognitive, psychologie de l'orientation…) "compétences" s'écrit au pluriel.
  9. L'expression "management des compétences" est utilisée pour souligner que l'usage de la notion de compétences englobe d'autres champs que la gestion des ressources humaines et qu'elle peut concerner le management de l'entreprise dans sa globalité (stratégie, allocation de ressources dans une organisation…).

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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