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Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

Les modèles d'analyse de la GRH

Frédérique Pigeyre, professeur des universités, université de Versailles-Saint Quentin

La gestion des ressources humaines caractérise à la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main d'œuvre, et une discipline à part entière des sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-même plus récente que les pratiques.

Naguère baptisée "gestion du personnel", la "gestion des ressources humaines" pourrait bien faire à son tour l'objet d'un nouveau changement de nom. Certains s'interrogent en effet sur sa tendance actuelle à s'individualiser et à devenir une "gestion des personnes". Ces changements d'intitulés, et les débats qu'ils suscitent, renvoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des époques et des contextes.

Cette diversité des intitulés nous engage d'abord à mettre l'accent sur la difficulté de définir simplement et précisément la GRH. Bien qu'elle semble désormais bien installée parmi les activités essentielles de l'entreprise, sa définition est moins simple qu'il ne paraît. Nous présenterons dans un premier temps les principes sous-jacents aux pratiques de gestion du travail. Cela nous conduira à montrer en quoi la GRH est un objet difficile à cerner. Nous évoquerons ensuite les représentations les plus courantes auxquelles donne lieu la GRH aujourd'hui. Enfin, nous proposerons une grille d'analyse construite sur ses éléments constitutifs.

La GRH entre modèles productifs et théories managériales

En tant que pratique d'entreprise, la GRH est largement déterminée par les modèles productifs au service desquels elle est supposée se mettre. Son évolution au cours des années 1970/1980 en témoigne. Mais la GRH, constituée comme discipline académique, évolue aussi en fonction des idées et théories managériales qui véhiculent une "bonne" manière de gérer le travail.

GRH et modèles productifs

Une première évidence s'impose à l'observateur : la façon dont les entreprises organisent la gestion de leur main d'œuvre (voir note 1) découle très largement du modèle productif en vigueur. Au niveau de l'entreprise en effet, le système social est conçu pour répondre aux besoins du système productif. Cela justifie cette définition : "La GRH a pour but de fournir à l'entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu'elle s'est fixés" (extrait de Dietrich et Pigeyre, 2005, p. 8).

Plus largement, les entreprises et les organisations évoluent dans un contexte caractérisé par ce que certains économistes appellent un "modèle productif" (voir note 2) dominant. On peut grossièrement définir un modèle productif comme le résultat de choix contraints qui concernent les moyens mis en œuvre pour réaliser une stratégie de profit. Au niveau macro-économique, ces moyens dépendent du mode de croissance et de distribution du revenu national. Au niveau microéconomique, dans l'entreprise, ils renvoient aux choix en termes d'organisation productive et de modes de rémunération.

Après avoir constitué le modèle dominant d'organisation et de gestion des entreprises pendant la plus grande partie du XXe siècle, le modèle taylorien fordien s'est progressivement affaibli pour laisser place à un modèle que l'on peut aujourd'hui qualifier de "modèle de la flexibilité", même si cette dénomination n'est pas aussi instituée que la précédente. Ces deux modèles se distinguent essentiellement par les réponses qu'ils proposent aux entreprises face aux exigences de la concurrence. C'est en effet parce que les conditions de la concurrence économique ont fondamentalement changé au tournant des années 1960/1970 que le modèle taylorien-fordien s'est affaibli.

Le tableau suivant présente les caractéristiques des deux modèles :

MODÈLE
TAYLORIEN
FLÉXIBILITÉ
Contexte stratégique Production et consommation de masse

Coûts, qualité, délais
Variété, innovation

Contexte organisationnel Opération Événement
Négociation sociale Compromis fordien Crise de la régulation
Gestion de la main d'œuvre Gestion du personnel basée sur le poste Gestion des ressources humaines basée sur les compétences

(Source : Cadin L., Guérin F., La Gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos, 1999)

L'avènement de ce que l'on nomme aujourd'hui "Gestion des Ressources Humaines" apparaît donc bien comme une réponse à de nouvelles exigences stratégiques : il s'agit d'inventer de nouvelles formes de gestion du travail qui répondent au contexte stratégique de la période qui succède aux Trente Glorieuses. L'obéissance prônée par Taylor à des règles et procédures conçues sans tenir compte de l'ouvrier, réduit à un simple exécutant, ne permet plus d'assurer qualité, innovation et variété. Devenu opérateur, l'ouvrier d'aujourd'hui est considéré comme porteur des compétences qui lui permettent de contrôler des machines largement automatisées et ainsi de s'adapter à des événements, par définition imprévus, c'est-à-dire réagir à des aléas (pannes, défauts, etc…). La manière de travailler n'est plus la même.

Cette évolution du modèle productif a également des conséquences en termes de négociation sociale, puisque le compromis fordien (répartition des responsabilités entre syndicats et dirigeants) qui repose sur l'idée que les dirigeants peuvent faire des choix, prendre des décisions à condition que les salariés puissent récupérer une partie des fruits de la croissance ne fonctionne plus, mais il n'en existe pas d'autre. C'est pour cela que l'on parle de crise de la régulation. Tout cela a des conséquences sur la gestion de la main d'œuvre. Nous sommes passés d'un modèle en termes de gestion du poste de travail à un modèle en termes de compétences. Si nous sommes passés à la gestion des ressources humaines c'est parce que nous avons connu une évolution significative du modèle productif.

GRH et idées managériales

La manière dont est conçue la gestion de la main d'œuvre est aussi largement déterminée par la pensée dominante au cours d'une période en matière de management. Nous venons implicitement d'évoquer ce point avec la pensée de Taylor. De façon plus générale, on peut aisément identifier quelques grands courants de pensée caractéristiques de modalités spécifiques de gestion du travail. Leur influence est visible au travers des intitulés attribués dans les organisations aux services spécialisés :

  • le terme administration du personnel renvoie généralement à une conception bureaucratique et juridique de la main d'œuvre. Il met l'accent sur la formalisation (règles écrites), la hiérarchisation (structure pyramidale), la centralisation (processus décisionnaire concentré au sommet) et l'impersonnalité (règle valable pour tous) ;
  • le terme Relations Humaines fait explicitement référence au courant initié dans les années 30 aux États-Unis par Elton Mayo à la suite de ses expériences conduites à Hawthorne et développé en Europe dans les années 1950. E. Mayo insiste sur la dimension affective de la vie dans les organisations et sur la manière de développer la motivation. Ce courant a contribué à favoriser des démarches de dialogue et d'expression, de communication et à faire évoluer les styles de commandement vers des formes plus "participatives" ;
  • l'expression développement social puise ses sources dans les travaux du Tavistock Institute à l'origine du courant socio-technique dont les idées ont été expérimentées par les entreprises scandinaves dans les années 1970. Critiquant le courant des Relations Humaines, jugé trop centré sur les dimensions affectives sans mettre en question les principes organisationnels tayloriens, le courant socio-technique a mis l'accent sur la nécessité de faire évoluer les organisations productives. Il s'agissait aussi bien d'améliorer les conditions de travail, d'inventer de nouvelles formes organisationnelles en lien avec l'évolution des technologies que de mettre en place des cellules de production plus autonomes.

Ainsi, modèles productifs et théories managériales dominantes à chaque époque peuvent être considérés comme structurants des formes prises par les pratiques des entreprises dans la manière de gérer le travail.

La GRH, un objet difficile à cerner

L'explicitation des fondements de la GRH, telle que nous venons de la proposer, si elle peut éclairer sur le caractère complexe de la GRH, ne suffit pourtant pas à la définir. Une définition de la GRH suppose en effet de rendre compte à la fois de ses activités et des enjeux auxquels elle est confrontée. Pour cela, nous jugeons utile de distinguer ce qu'il est convenu d'appeler les activités de la GRH et les services, ou plus précisément, les acteurs concernés, peu ou prou, par ces activités.

Les activités paradoxales de la GRH

Considérer la GRH d'un point de vue gestionnaire, c'est s'intéresser à la manière dont elle peut contribuer à la performance de l'entreprise. Comme le précise avec quelque provocation B. Galambaud (voir note 3) , dans l'expression gestion des ressources humaines, c'est le mot gestion qui est le plus important…Cette notion de gestion renvoie en effet à une rationalisation de pratiques qui concernent les salariés : développement des compétences par la formation, mesure des performances, maintien de la motivation par des systèmes d'incitation, etc. Ce faisant, la GRH fait de l'homme un objet de gestion. Ce terme pourrait choquer quiconque souhaiterait trouver dans la GRH l'humanité qui fait parfois défaut à l'entreprise… ! Cette objectivation de la ressource humaine renvoie néanmoins aux contraintes qui pèsent sur la GRH, amenée à prendre en compte des paramètres souvent contradictoires :

  • réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des compétences ;
  • gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des individus aux attentes et problèmes spécifiques ;
  • prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché,
  • planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant les obligations légales et réglementaires.

Cette rapide énumération d'activités montre que la fonction RH se "technicise" de plus en plus, tout en se spécialisant. Désormais, "faire de la GRH" englobe aussi bien des activités de gestion comptable et juridique du personnel, que des pratiques de management des hommes et des équipes de travail ou encore l'analyse des emplois, l'organisation du travail ou la conduite du changement. Ces activités variées constituent le quotidien de la fonction RH. Nous allons voir que leur développement constitue un élargissement de la fonction qui nécessite le concours d'un nombre croissant d'acteurs différents.

La fonction RH : une fonction "partagée"

Ainsi, au fur et à mesure qu'elle se spécialise et devient plus "technique", la GRH tend à élargir son champ d'action et donc à impliquer, de près ou de loin, différents acteurs. Car il faut être clair : contrairement à beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise, la GRH n'est pas le domaine réservé d'un seul acteur ou d'un seul type d'acteurs. On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes d'acteurs qui interviennent en matière de GRH :

  • les décideurs : la direction générale à laquelle participe prioritairement - du moins peut-on l'espérer - le DRH, élabore les politiques sociales adaptées aux choix stratégiques de l'entreprise ;
  • les managers d'équipe : à l'échelon de chaque service, ils assurent l'évaluation des besoins et des salariés et participent ainsi directement aux décisions qui affectent les salariés (recrutement, évolution des salaires, progression des carrières, formation, etc.) ;
  • les spécialistes fonctionnels de la GRH, acteurs dédiés qui ont en charge l'élaboration des règles et procédures de gestion destinées à mettre en adéquation les décisions de terrain avec les objectifs généraux de l'entreprise.

L'implication de ces différents acteurs à des niveaux toujours spécifiques est rendue nécessaire par la difficulté fréquente, peut-être encore plus en GRH que dans d'autres domaines, à traduire sur le terrain les politiques dans des décisions concrètes. En d'autres termes, il n'y a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et actions concrètes, ce qui nécessite d'organiser les processus de décision de manière que les décisions répondent un minimum aux politiques visées. Cela nécessite des systèmes de règles des décisions concrètes. Si les spécialistes de la GRH ont en charge l'élaboration des procédures, règles du jeu (qui fait quoi et quand), outils de gestion (méthodes de classification, études de rémunération, etc.) et modalités de contrôle (tableaux de bord, audits), les décisions sont prises par les responsables hiérarchiques. Ces derniers constituent donc des acteurs à part entière de la GRH.

L'expression "fonction partagée" renvoie au partage des responsabilités ainsi organisé en matière de GRH, entre différents types d'acteurs, très variables d'une entreprise à l'autre et on observe une évolution des pratiques dans ce domaine. Ainsi, après avoir massivement opté pour une décentralisation de la fonction au début des années 1990, les DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourd'hui se recentraliser. Sans entrer dans ce débat, nous souhaitons simplement insister sur la nécessité pour chaque entreprise de s'interroger sur les modalités de partage qui seront les plus efficaces et favoriseront des jeux d'acteurs constructifs.

Enfin, il convient de souligner que les frontières de la GRH sont parfois floues et ce, d'autant plus qu'émergent de nouvelles configurations d'entreprises aux contours mouvants : entreprises-réseaux, groupements d'employeurs, résultats de fusions-acquisitions, de partenariats ou de recours à la sous-traitance, tout cela concourt à remodeler les activités de la GRH tout en distendant le lien salarial.

Les représentations de la GRH

La GRH fait l'objet, comme de nombreuses pratiques de gestion, de représentations, véhiculées tant par les consultants ou les entreprises elles-mêmes, que par la presse ou les manuels. Ainsi, on observe dans la plupart des manuels une représentation dominante, à la fois fonctionnelle et linéaire de la GRH.

Une représentation linéaire fonctionnelle dominante

La GRH est souvent présentée comme une succession d'activités spécifiques qui ont évolué au fil du temps, liées aux obligations de l'entreprise : recruter, établir des contrats de travail, rémunérer les salariés, respecter la réglementation. Elles sont par ailleurs décrites selon un continuum temporel au cours duquel la Fonction Personnel des débuts de la société industrielle, essentiellement administrative et réglementaire, se serait progressivement enrichie d'une dimension sociale après 1936, à la suite des événements politiques qui ont contribué au développement de nouvelles lois sociales (semaine de quarante heures, congés payés, conventions collectives). Puis, après la seconde guerre mondiale, la fonction se serait professionnalisée, devenant à la fois plus formalisée et standardisée.

Une représentation dominante de la GRH en trois types apparaît, comme le souligne le tableau suivant :

TYPES DE GESTION
ADMINISTRATION DU PERSONNEL
GESTION DES RELATIONS HUMAINES
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Intitulé du responsable de la Fonction
Chef du Personnel
Directeur des relations humaines
Directeur des ressources humaines
Période
1910 - 1960
1960 - 1970
À partir de 1985
Conception de l'organisation
Taylorienne, bureaucratique
Formelle / informelle
Flexible
Modalités de gestion dominantes
Comptables et juridiques : logique réglementaire
de statuts et de concours
Sociales : négociation avec les syndicats,
culture de promotion,
de fidélisation
Technicienne et instrumentale : développement des compétences, évaluation des performances
Conception de l'homme
Utilitariste :
main d'œuvre substituable
Humaniste
Stratégique :
actif spécifique

(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères, 2005)

Dans cette représentation conçue de manière séquentielle, chaque modèle est supposé se construire contre le précédent pour en améliorer les défauts et dépasser les limites. Ainsi la gestion des Relations Humaines constituerait une amélioration de l'administration du personnel et serait à son tour nettement dépassée grâce aux apports de la socio-technique qui aurait permis l'avènement du développement social. Aujourd'hui, la GRH constituerait la pratique indispensable pour faire du salarié un "actif spécifique".

Le modèle instrumental

Sous-jacente à cette représentation en trois types que nous venons de décrire, s'exprime une conception implicite mais fortement structurante de la GRH : celle d'une vision normative et universaliste, largement instrumentale.

En effet, cette représentation, bien qu'elle se soit construite en grande partie sur l'observation des pratiques en vigueur dans les grandes entreprises industrielles, véhicule l'idée qu'il existe des "bonnes pratiques" qu'il convient de connaître pour pouvoir les mettre en œuvre dans toutes les entreprises, quelles qu'elles soient.

Le modèle instrumental (voir note 4) se préoccupe avant tout du "comment" : comment réussir un recrutement, comment élaborer une politique de rémunération motivante, comment mener une procédure d'appréciation, etc. ? Bien que ces questions soient légitimes, elle néglige ainsi fortement le "pourquoi", c'est-à-dire la question du sens des pratiques. Leur prise en compte par les manuels qui s'efforcent d'y répondre s'accompagne de certains présupposés particulièrement forts :

  • convergence de l'efficacité économique et de l'efficacité sociale : une politique sociale vertueuse est supposée contribuer à la performance économique. Les bonnes pratiques en matière de GRH entraînent de bonnes performances économiques et réciproquement ;
  • "naturalisation" du marché : l'environnement de l'entreprise est présenté comme une donnée naturelle et non comme une construction sociale à laquelle pourtant participe aussi l'entreprise. En réalité, l'entreprise n'est pas indépendante de son environnement ;
  • malléabilité des comportements : le modèle sous-entend qu'il est possible, sous réserve de se doter des "bons" outils de gestion, d'agir sur les comportements des salariés de manière à favoriser la performance économique ;
  • prééminence d'un acteur, la direction de l'entreprise : la direction de l'entreprise, en particulier, le DRH qui en fait partie, est considéré comme l'acteur clé de la réussite dans la mesure où il parvient, par ses connaissances et ses outils, à assurer la convergence des intérêts des différents acteurs de l'entreprise.

Ce modèle dominant a été critiqué par l'observation de la diversité des pratiques et de sa conception universaliste qui ne rend pas compte de la diversité des pratiques. Celles-ci se révèlent en effet très contingentes dans la mesure où elles sont déterminées par des dimensions contextuelles et idéologiques propres à chaque organisation. Ainsi, à l'opposé de la vision instrumentale universaliste de la GRH, nous préférons développer une approche contingente et contextualisée. Cette approche s'appuie sur certaines caractéristiques de l'entreprise qui nous semblent essentielles dans la détermination des pratiques observées. Nous les présentons dans le paragraphe suivant.

Les éléments constitutifs de la GRH

Nous avons mis en évidence les contradictions qui traversent la GRH et les représentations auxquelles elle donne lieu. Alors qu'on parle le plus souvent d'elle comme d'une pratique universelle aux objectifs bien identifiés, la réalité apparaît bien différente.

Pour sortir de cette difficulté, il est malgré tout possible de proposer une vision contextualisée et contingente de la GRH. Autrement dit, plutôt que de proposer une définition fonctionnelle de la GRH, nous préférons proposer une grille d'analyse qui prend en compte à la fois la diversité des configurations organisationnelles et l'hétérogénéité des pratiques. En effet, les représentations dominantes que nous avons évoquées précédemment constituent des "idéaux-types" et négligent, de fait, les variations contextuelles qu'offre l'observation des pratiques. Par ailleurs, ces dernières se présentent plutôt comme une combinaison de pratiques de nature différente : la gestion administrative est bien loin d'avoir disparu, elle constitue même la base, elle se complexifie même au point de mobiliser souvent l'essentiel des effectifs de spécialistes. Le suivi des relations sociales constitue également une composante fondamentale de la fonction. Le caractère instrumentalisé de la fonction ne doit pas non plus être négligé : le développement d'outils et de méthodes d'analyse témoigne de la technicisation de la fonction. Enfin, il faut mentionner le fait que toutes les entreprises ne sont pas parvenues au même stade d'évolution au même moment et que les évolutions sont souvent moins radicales qu'on ne le dit.

Le tableau suivant présente les quatre éléments essentiels que nous avons identifiés comme constitutifs de la GRH :

DES PRATIQUES DE GESTION
Recruter
Mobiliser
Évaluer
Former
DES RÈGLES ET DES NORMES
Règles juridiques, conventions collectives
Accords de branche, d'entreprise
Normes, produits, réglementations
Outils de GRH
DES ACTEURS MULTIPLES
Internes : direction, services RH, managers, représentants du personnel
Externes : pouvoirs publics, syndicats, consultants, donneurs d'ordres, actionnaires

DES POLITIQUES DE GESTION
Déterminées par les stratégies d'entreprise en fonction :
- des contextes externes : marchés, produits, secteur d'activité ;
- des contextes internes : modes d'organisation, niveaux de qualification, routines de travail, culture dominante

(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères, 2005)

Les pratiques de gestion désignent la partie "visible" de la GRH : recruter, évaluer, former, etc. Elles sont aujourd'hui de plus en plus "outillées" et ne prennent sens que si elles sont élaborées en cohérence avec les choix de gestion propres à l'entreprise, notamment en matière de stratégie, décisions prises en fonction de caractéristiques internes et externes. Elles caractérisent les choix politiques que toute entreprise doit faire, en matière d'emploi, de rémunération, de fidélisation des salariés, etc.

Nous avons déjà mentionné la pluralité des acteurs internes qui interviennent dans le champ de la GRH. Il convient de leur ajouter un certain nombre d'acteurs extérieurs : partenaires institutionnels, collaborateurs directs plus ou moins influents (consultants, associations professionnelles), partenaires économiques (sous-traitants). Cette implication accroît les jeux de pouvoir et les conflits d'intérêts possibles auxquels sera confrontée la GRH.

Enfin, les règles constituent un enjeu majeur des relations entre tous ces acteurs. Le droit du travail constitue le cadre dans lequel opère la GRH mais il se transforme également et devient davantage aujourd'hui un droit négocié (multiplication des accords dérogatoires), accordant ainsi une place croissante aux normes gestionnaires.

Conclusion

Parler de GRH, c'est avant tout insister sur sa finalité gestionnaire et donc sur la manière de penser la contribution de la GRH à la performance de l'entreprise. À chaque organisation de se poser cette question et d'y apporter les réponses qu'elle souhaite. C'est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne nous semble pas pertinente. La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de règles, d'acteurs et de contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en permanence, entre contextes organisationnels et contextes socio-économiques.

Bibliographie

BARREAU J, Gérer le travail, PUR, 1999 (2ème édition à paraître en 2005)
BRABET J. (dir), Repenser la GRH ?, Economica, 1993
CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2002
CADIN L., GUERIN F., La gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos, 1999
DIETRICH A., PIGEYRE F., La gestion des ressources humaines, La Découverte, Coll. Repères, 2005
GALAMBAUD B., Si la GRH était de la gestion, Éditions. Liaisons, 2002
PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil, 2000.

Notes

  1. À ce stade, pour éviter d'entrer dans des querelles sémantiques, nous utilisons des termes plus neutres, empruntés au vocabulaire de l'économie pour parler de "gestion du travail", par opposition à l'autre facteur de production, le capital, ou de "gestion de la main d'œuvre"
  2. Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, La Découverte, Coll. Repères, 2000.
  3. Voir Galambaud B., Si la GRH était de la gestion, Liaisons, 2002.
  4. Identifié par Julienne Brabet, ce modèle est explicité en détail dans Brabet J., Repenser la GRH ?, Economica, 1993.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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