Colloque « Pour une refondation des enseignements de communication des organisations »

Communication et capacités relationnelles


Claire Moal-Ochin, consultante, cabinet BOTH


Présentation du cabinet BOTH

Carte d'identité : 30 années d'expérience ; 22 consultants ; 3 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Domaine : le conseil dans les entreprises.
Vocation : apporter une analyse des fonctionnements humains et des impacts sur les résultats d'activité. Accompagner les dirigeants et les autres salariés dans les changements individuels et collectifs nécessaires.
Formes d'intervention : l'audit, le diagnostic managérial ou de situation, le recrutement et l'évaluation qualitative de potentiel individuel, la formation, le conseil, le coaching de dirigeant ou d'équipe, le redressement rapide d'entité.
Profil des consultants : ingénieurs, psychologues, experts-métiers. Tous sont détenteurs d'un référentiel commun sur les fonctionnements humains et sur le rapport à l'autorité et au pouvoir.

Quelques convictions
Ce ne sont pas les organisations qui font changer les gens, mais les gens qui peuvent faire évoluer les organisations.
Les problèmes de communication, de relation et d'autorité sont d'abord des problèmes personnels avant d'être des problèmes professionnels.
Dans le domaine relationnel, personne ne peut prétendre être parfait. L'humilité est de mise pour tous et ceux qui ont un rôle de développeur, d'éducateur ou de formateur doivent être capables de remises en question, ce qui ne les empêche pas d'être exigeants vis-à-vis des élèves ou des stagiaires.
L'autorité relationnelle ne doit pas se confondre avec l'exercice d'un pouvoir statutaire. Elle est donc l'affaire de tous et pas seulement des chefs. Savoir convaincre, mais aussi savoir se laisser convaincre.
L'entreprise, comme tout système hiérarchisé, renvoie l'individu à son rapport à l'autorité. Cela a des conséquences sur les résultats dans son travail.

Spécificité dans l'univers du consulting
La construction du rapport à l'autorité d'une personne est un angle d'attaque qui nous permet de former en prenant appui sur l'implication personnelle. La pérennité et l'efficacité d'une organisation sont fortement impactées par les comportements de chacun des protagonistes, du dirigeant à l'opérateur. Nous proposons donc des espaces de réflexion (et de décision) qui vont permettre à un collaborateur d'une entreprise d'établir deux niveaux de liens. Le premier niveau concerne les liens entre ses résultats professionnels et ses comportements relationnels avec sa hiérarchie, ses collatéraux, ses collaborateurs, ses clients et fournisseurs. Le deuxième niveau met en lien ses relations professionnelles et une partie de son histoire personnelle, celle qui concerne sa représentation du pouvoir et de l'autorité. Celle-ci s'est constituée à partir de ce qui s'est passé avec les premiers "patrons" de son existence : ses parents.

Fondements de cette approche spécifique
L'autorité s'apprend, dans un premier temps, en voyant faire les parents, puis les professeurs et éducateurs en tout genre.
Les émotions vécues restent très actives, même oubliées ou refoulées.
L'entreprise renvoie l'individu à son rapport à l'autorité et à l'image de soi élaborées dans son enfance.
Certaines personnes ont vraiment besoin d'établir des liens précis et individualisés entre leurs résultats, leurs relations professionnelles et une partie de leur histoire personnelle. Ce sera dans certains cas le seul moyen pour parvenir à modifier des comportements excessifs ou inadaptés aux situations de travail.

Le périmètre de mon intervention correspond à notre manière d'envisager les problèmes de communication dans les entreprises, à savoir les relations entre des personnes travaillant en système hiérarchisé.

Les objectifs en sont multiples :
témoigner devant vous des demandes qui nous sont faites par les responsables des organisations sur le thème de la communication et des relations ;
vous faire percevoir les écarts entre les demandes explicites et les besoins réels que nous constatons lors de diagnostics sur le terrain ;
vous exposer les raisons de l'efficacité de notre action qui, en aucun cas, ne consiste à se substituer aux acteurs.


Les liens entre relation, communication et rapport à l'autorité

La relation

Enfoncer une porte ouverte, c'est probablement ce que je vais faire en reprenant la distinction entre trois types de relation :

Le passage d'information : A envoie une information à B.
Exemple : un professeur rend une copie à un étudiant. La copie est annotée. Aucun commentaire n'est fait ni par l'élève, ni par le professeur.

La communication sur un sujet spécifique : A envoie une information à B qui s'exprime en retour.
Exemple : un professeur rend la copie annotée et demande à l'étudiant s'il est d'accord avec les commentaires et s'il en saisit le sens. L'élève répond à la question et tout s'arrête là.

Le développement d'une relation pérenne : A prend l'initiative de dire à B ce qu'il pense de ce qui se passe entre eux à propos de leur activité commune. B s'exprime en retour et prend ensuite en compte les remarques. Dans une autre situation, B prendra une initiative vis-à-vis de A sur ce qui se passe entre eux. Ils ne se limitent pas à des sujets techniques et abordent le ressenti de leurs modes de fonctionnement.

Exemple : un professeur rend une copie annotée à un élève. Il lui demande ce qu'il en pense. L'élève évoque une difficulté à suivre les cours et la rapidité extrême des explications. Le professeur tient compte de la remarque et prend à son tour l'initiative de demander à l'élève de dire en temps réel les problèmes qu'il rencontre et lui rappelle l'intérêt d'une telle attitude.

La communication

Prenant appui sur ces précédentes distinctions, nous pensons que la communication est le vecteur central de la relation. La nature de la communication se présente comme le symptôme ou le révélateur de l'épaisseur et de l'état de la relation.

Néanmoins, une façon positive de communiquer peut dissimuler un état de relation médiocre, voire douloureux. Nous trouvons prudent de rappeler que des enjeux implicites peuvent amener une personne à ne pas mettre en cohérence le fond de ce qu'elle dit, écrit et fait avec ce qu'elle ressent de sa relation à l'autre.

Si l'objectif devient de développer l'efficacité à plusieurs, il va devenir primordial de se poser à soi-même et de poser à l'autre les questions suivantes :

"J'ai l'impression de communiquer correctement avec mon interlocuteur, mais de quoi parle-t-on au juste ?"
Exemple : sur un sujet technique, il est effectivement possible d'être clair et de recevoir les feed-back nécessaires. Mais rien ne dit que nous nous rapportions de la même manière à l'objet en question.
A et B peuvent communiquer correctement sur leur sujet commun et être néanmoins inscrits dans une relation de rivalité qui générera à terme la destruction du résultat ou d'une partie du résultat.

"Ai-je clarifié ce que je veux ou ce que je pense à propos de notre collaboration ?"
Exemple : je félicite B sur le succès qu'il a eu en présentant nos résultats et je suis rongé de colère ou de jalousie car il n'a pas mentionné mon apport.
Si ceci ne s'exprime pas, la suite de la collaboration va s'en ressentir et B ne comprendra pas pourquoi, puisque A lui a manifesté une attitude très positive !

"On travaille ensemble mais le leadership entre nous est-il bien réparti, alterné de telle sorte que chacun y trouve son compte ?"
Exemple : A et B ont de bons résultats en ce moment. Mais A constate que B panique dès qu'il y a un problème et qu'il se repose sur lui pour sortir de l'ornière. A perçoit que B manque de confiance en lui et commence à en avoir assez de prendre en charge les moments difficiles de leur activité.
Si A ne met pas le problème sur la table vis-à-vis de son collègue, il sera responsable de l'enlisement de leur relation et des échecs à venir.

Le rapport à l'autorité

Au cœur des comportements professionnels nous mettons le rapport à l'autorité de chacun comme un élément d'impact. À ce sujet, il nous semble indispensable qu'un collaborateur fasse bien la différence entre exercer un pouvoir statutaire et exercer son autorité personnelle avec son chef, son collègue ou son client…c'est-à-dire communiquer efficacement.

Il arrive qu'un salarié, ayant fait un travail sur lui-même, connaisse ses réactions au pouvoir et sa façon de réagir. En mesure de se réguler, il parvient à dépasser des tendances handicapantes. Mais s'il n'a pas cette connaissance de soi, il va vivre l'entreprise et ses activités en y amenant inconsciemment son coefficient personnel et ne pas le réguler. Or l'entreprise n'est pas toujours prête à aider l'individu qui se régule mal.

Une personne dont la construction affective génère des tendances fortes et répétitives à la soumission, à la rébellion ou à la manipulation va avoir un mode de communication spécifique. La confiance de son entourage ainsi que ses propres résultats de travail en seront directement impactés :
un grand timide ne va pas oser déranger un collègue ou son patron pour l'alerter sur un événement qu'il est seul à voir venir et va donc détruire le résultat par cette timidité excessive ;
une personne soumise mais experte dans son travail ne va pas se confronter à l'autorité sur une décision à risques. En laissant faire, elle va être co-responsable d'un échec. Souvent cette personne évoquera le " respect " de la hiérarchie plutôt que sa soumission ;
un agressif va échouer dans ses négociations et ses ventes car il déclenche chez ses interlocuteurs l'envie de l'éjecter même s'il a d'excellents arguments ou de bonnes idées ;
un rebelle qui enfreint une règle de sécurité ou une procédure va ainsi créer un problème ou détruire un résultat…

Centrer une personne sur son rapport à l'autorité peut lui permettre de mieux communiquer, d'identifier ce qui se passe quand elle est dans un système hiérarchisé. Ce diagnostic doit l'amener à connaître ses tendances utiles et efficaces ainsi que ses déficiences afin d'en tenir compte dans son activité professionnelle.

La demande des entreprises : des exemples et la démarche du Cabinet BOTH

Quelques verbatims sur des demandes reçues

Nous voudrions que nos managers affirment mieux leur leadership. Ils sont trop branchés technique et pas assez humains. Ils sont soit trop autoritaires, soit trop laxistes.
Comment développer l'esprit d'équipe ? Nos collaborateurs ont des comportements peu généreux entre eux…c'est le chacun pour soi !
Aidez-nous à faire avancer mieux nos équipes-projet. Les projets n'aboutissent pas et il y a des conflits. Il faudrait une formation à la conduite de projet.
Que faire pour que nos vendeurs soient mieux à l'écoute des clients ? Certes, ils ont des objectifs très ambitieux mais ils ont tendance à faire leurs ventes à l'arraché. Le problème c'est que le client dit oui sur le coup et annule sa commande ensuite. Il faudrait une formation aux techniques de vente (la cinquième en trois ans ! ).
Comment sortir nos personnels administratifs de leurs comportements routiniers ? Ils ne communiquent pas avec les collègues ou les clients.
Comment atténuer ou faire disparaître les conflits entre les commerciaux et les techniciens de production ou de maintenance ?
Comment faire que l'équipe soit moins passive ? Dès que j'ai donné un point de vue, mes équipiers n'osent plus en émettre de différents.
Nos assistantes commerciales sédentaires veulent être primées comme les vendeurs. Elles disent qu'elles vendent par téléphone et qu'elles ont à gérer les principaux problèmes clients. Pourriez-vous les aider à comprendre les limites de leur métier ?

La démarche du cabinet

Tout d'abord nous n'acceptons pas les demandes comme telles. Nous entrons dans une analyse de terrain afin de constater ce qui est décrit, d'écouter les salariés et d'identifier comment les différents interlocuteurs se responsabilisent à propos des dysfonctionnements évoqués. À l'issue de l'analyse, le diagnostic et la solution proposée doivent être soumis au responsable de l'entité. Si le dirigeant ou responsable de l'entité refuse de s'impliquer, la mission n'est pas poursuivie puisque nous n'agissons pas extérieurement sur des processus.

Nous cherchons à découvrir ce que les responsables ont dit directement aux personnes concernées par les dysfonctionnements. Les managers ne se sentent pas toujours la capacité de dire les choses et peuvent tenter de les faire dire par le consultant. C'est ainsi que les jeunes adultes sortant de leurs études peuvent se trouver privés d'un feed-back essentiel.

Notre démarche vise à inverser la tendance à la déresponsabilisation :
le père et la mère d'un enfant commenceront à avancer quand ils se responsabiliseront mieux sur leurs difficultés personnelles à exercer l'autorité. Même si ces difficultés ont bien un lien avec leurs propres parents…
chaque professeur en difficulté avec des élèves commencera à avancer quand il se centrera sur ce qui l'empêche de prendre les positions qui feront évoluer le climat relationnel dans sa classe ;
les problèmes d'intégration des jeunes dans l'entreprise diminueront quand chaque manager cherchera à identifier sa part de responsabilité à lui, dans la lenteur d'intégration d'un stagiaire ou d'un junior. Il sera encore plus performant quand il s'appuiera sur le junior en question pour comprendre ce qui se passe ;
un stagiaire adulte qui participe à un séminaire de management ou de communication commencera à changer quand il se responsabilisera sur ses dysfonctionnements ;
un consultant dans le domaine relationnel sera plus performant quand il arrêtera de penser que ses stagiaires sont des "pauvres bougres mal formés à l'origine" et qu'il se demandera si la méthode pédagogique et le contenu collaient bien aux besoins des gens…


Repérage de quelques situations critiques : embauche, insertion, activité

L'embauche

Lors de l'embauche, un jeune va passer plusieurs étapes d'entretiens. Les interlocuteurs de la société peuvent ne pas s'être concertés sur la présentation du poste et du travail. Le candidat risque de ne pas bien comprendre ce qui est attendu dans la fonction, voire d'entendre des propos contradictoires. D'où la nécessité d'entraîner les jeunes à ne conclure un accord que sur des bases clairement identifiées. Sont en question sa capacité à poser la bonne question au bon moment et au bon interlocuteur, mais aussi sa capacité à faire état des discordances qu'il constate sans se comporter agressivement ou avec arrogance. De tout cela découleront plus ou moins de difficultés par la suite. Toujours à l'embauche, il est essentiel de rappeler à un jeune que nul n'est parfait et qu'il se valorisera mieux en étant sincère et lucide qu'en voulant se sur-dimensionner. Ceci met en jeu le niveau de confiance en soi qui permet d'évoquer avec autant de calme ses forces et ses faiblesses. Encore faut-il qu'il les connaisse !

L'insertion

Il peut arriver que les "anciens" n'aient pas été préparés à l'arrivée du nouvel embauché et qu'ils ne soient pas aussi accueillants qu'il l'aurait souhaité. Quelques groupes humains qui ne forment pas encore une équipe autonome peuvent manifester de la méfiance à l'égard d'un nouvel élément.

Il est utile de travailler avec les jeunes élèves qui vous sont confiés leur capacité à aller vers l'inconnu et à prendre des initiatives pour s'intégrer. C'est en osant demander les règles, les habitudes qu'on risque de s'entendre proposer de participer aux pauses, aux réunions et aux repas avec les autres. Il convient également que cette nouvelle recrue soit capable d'établir une relation avec son "patron", ne serait-ce qu'en lui demandant de l'aide !

L'activité

Pour exercer son activité, le salarié dispose ou non d'objectifs clairs. Il doit comprendre rapidement que les résultats sont liés aux connaissances, aux compétences techniques et aux comportements. Il est utile de lui faire percevoir l'intérêt de ne pas attendre trop longtemps quand il a une difficulté pour alerter et demander de l'aide. Apprendre aux jeunes la différence entre les comportements dépendants, indépendants et autonomes leur permet de s'évaluer. C'est typiquement des aspects que les professeurs peuvent aider à développer. Plus un individu apprend à se faire aider à temps pour passer un cap difficile, plus il est fiable pour un collectif. Cela suppose qu'il ait par ailleurs une idée claire de ses forces. Moins il se sera senti reconnu, plus il aura à prouver…et plus il aura tendance à camoufler ses difficultés.


Les compétences relationnelles clés

Tous les éléments constitutifs de l'autorité relationnelle (leadership pour les anglicistes) sont intéressants à renforcer. Ces éléments sont source de progression. Qu'est-ce qui fait que l'on perçoit l'autorité relationnelle d'une personne ?

La prise de responsabilité en est un élément déterminant. Il s'agit de la façon dont l'individu face à une situation problématique cherche à trouver les causes et les solutions en n'étant pas toujours en train de les chercher hors de lui. Il commence par envisager ce qui dépend de lui. Dans les situations complexes, cette attitude va permettre de ne pas surcharger la situation de tensions humaines qui naissent quand certains protagonistes se déresponsabilisent ou se culpabilisent. Par exemple, un commercial qui a manqué sa vente va souvent expliquer son échec à sa hiérarchie d'abord par la déficience du produit, la malhonnêteté des concurrents, les lenteurs administratives internes. Il est plus responsable quand il commence son analyse de l'échec par la façon dont il s'y est pris, la qualité de sa première prise de contact, son questionnement, sa présentation de la société, son traitement des objections et sa méthode pour conclure l'affaire. Le sens de la responsabilité d'une personne croît lorsqu'elle veille à ses relations sur quatre niveaux : ce qu'elle dit, ce qu'elle fait, ce qu'elle laisse dire et ce qu'elle laisse faire.

L'initiative relationnelle est la capacité à savoir clairement ce qu'on veut, ce qu'on pense, à dire ou à demander pour soi. Elle s'oppose à la soumission et au désir premier de faire plaisir aux autres.

L'écoute active est la capacité à s'intéresser vraiment à l'autre et à se départir de ses a priori.

L'autonomie est la capacité à alerter à temps quand des difficultés personnelles font jour et à se faire aider. L'autonomie se distingue des comportements dépendants et indépendants.

La force de conviction, très connectée à la qualité de l'écoute, est la capacité à développer des propos qui prennent en compte le point de vue de l'autre, tout en faisant état de sa propre conviction. C'est savoir parler pour être compris et non parler pour se faire plaisir !

La capacité à conduire des confrontations quel que soit le statut de l'interlocuteur permet de ne pas laisser se développer des conflits larvés.

La capacité à ne pas pérenniser des dysfonctionnements latéraux s'exerce lorsque des collaborateurs osent dire à un collègue leur point de vue sur un mode de fonctionnement qu'ils trouvent inadapté, même en n'étant pas le manager de ce collègue.

La capacité à coopérer sans craindre que ses apports personnels soient dilués dans une équipe est directement liée au sentiment de reconnaissance et à la confiance en soi. Les êtres humains ne sont pas égaux sur ce point. L'individu est souvent en quête importante de reconnaissance, ce qui peut le pousser à développer des relations de rivalité plus que de collaboration. Le plus tôt cet aspect est travaillé avec l'enfant ou l'adolescent, le plus tôt il se régulera un peu mieux dans sa vie collective.


Quelques caractéristiques de notre approche

Il nous semble plus efficace de commencer à faire réfléchir les dirigeants, puis les différentes strates d'encadrement, puis les opérationnels. L'entrée en mission directement sur des populations opérationnelles, sans passer par les managers, est exceptionnelle. Le fait de développer l'affirmation de soi des collaborateurs doit être soutenu par leurs responsables hiérarchiques. L'encadrement va travailler sur sa façon d'exercer le pouvoir et se préparer à assumer une montée en autonomie, en initiative, en capacité de confrontation des collaborateurs.

Nous aidons à promouvoir la culture de la performance : la majorité des chefs veulent des résultats mais si la performance inclut le niveau des résultats, elle inclut aussi et surtout l'analyse des compétences et des comportements qui font que les résultats sont ce qu'ils sont.

Comment travaillons-nous avec le concept de performance ?
au plan des résultats, nous revisitons les objectifs fixés collectivement et individuellement ainsi que le processus par lequel ils sont fixés ;
au plan des compétences, nous évaluons les systèmes de transfert des savoir-faire et des bonnes pratiques ;
au plan des comportements, nous conduisons les responsables à prendre conscience de la façon dont ils utilisent leur pouvoir, en mettant en place les séminaires inter-entreprises ou intra-entreprise visant le développement de l'autorité relationnelle des collaborateurs.

Ceci nous amène à réaliser des missions de construction d'équipe authentique. Partant du périmètre de fonction de chaque membre de l'équipe, nous recherchons les réponses concrètes à trois questions :
à qui sert ma fonction ?
à quoi sert ma fonction ?
quels sont les indicateurs qui me permettent de savoir que je fais bien mon travail et que je représente une réelle valeur ajoutée pour l'entreprise ?

Nous travaillons avec chaque membre de l'équipe sur sa façon de se responsabiliser et sur ses attitudes lors de l'apparition de dysfonctionnements.

Nous pensons que la capacité à communiquer pour créer de bonnes relations s'améliore plus qu'elle ne s'apprend. Il nous semble fondamental que tous ceux qui forment d'autres personnes bénéficient d'une supervision de leurs pratiques et de leurs comportements. Le travail sur soi est la condition première pour se permettre de faire travailler les autres sur eux-mêmes. Dans ce domaine plus que dans d'autres, ce qui est bon pour les stagiaires ou les élèves est bon pour les entraîneurs.

 

 

 

 

Pour une refondation des enseignements de communication des organisations du 25 au 28 août 2003

Mis à jour le 15 avril 2011
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