Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

Clôture des travaux

Yves-Frédéric Livian, professeur émérite, IAE - université Lyon II
Christian Pin, directeur des ressources humaines

Yves-Frédéric Livian

Le groupe SEB est un groupe français à dimension internationale, soumis à une forte concurrence internationale. La relation compétitivité et emploi devient intéressante à étudier. La variable forte est le prix, le risque de délocalisation est grand et pourtant SEB conserve une part importante de sa production en France.

Comment faire pour gérer la croissance de l'entreprise et l'emploi dans un contexte qui, a priori n'est pas favorable à l'emploi ?

Christian Pin

Les sujets relatifs à la GRH sont difficiles à aborder y compris avec les élèves. La relation entre GRH et emploi est essentielle. La lecture du livre d'Éric Israelewicz, "Quand la chine réveille le monde" est instructive et confirme les perceptions effectuées au sein du groupe. La dernière fois que le président est revenu de Chine, il a décrit une évolution très rapide, inquiétante de la compétitivité des entreprises chinoises. Cela a des répercussions au niveau commercial, la part de marché des produits chinois sur les marchés traditionnels de SEB était de 20% en 2001 et de 40% en 2004. Actuellement, tous les grands concurrents de SEB (sur le petit électroménager et le matériel de cuisine) fabriquent en Chine ou dans les pays satellites. Or, SEB produit 70% de sa production en Europe et principalement en France. Dans ces conditions, comment SEB peut-il continuer à être rentable ?

Cette situation est parfaitement intégrée par le groupe SEB. Le métier est triple, avec la production, mais également en amont, la conception et en aval la commercialisation, la logistique, le SAV ou le marketing des ventes. La partie production est la plus difficile à maintenir en termes d'emploi. C'est dans les usines que les emplois sont plus difficiles à maintenir. Les effectifs des autres fonctions ont plutôt augmenté. À mon arrivée chez Calor, dans les années 80, il y avait 11 usines, 4000 salariés, six ans plus tard, nous étions contents d'avoir sauvé l'usine avec 1800 salariés. Le groupe SEB a donc, pour quelques-unes de ces marques, dû faire ce que beaucoup d'autres ont pratiqué, les licenciements collectifs, les restructurations. Pour poursuivre la réponse à la question posée, les propos vont être structurés en trois points :

L'emploi n'est pas une finalité
L'emploi n'est pas la finalité de l'entreprise. Le groupe SEB a été créé par des humanistes dont les valeurs subsistent encore au sein du groupe. L'ancien président du groupe SEB avait affirmé lors d'un séminaire interne sur l'entreprise citoyenne "L'entreprise est une cellule sociale, elle doit contribuer à servir l'homme, cela ne veut pas dire que l'entreprise doit être assimilée à une association philanthropique ou caritative." La création d'emplois ne doit pas être considérée ni comme notre ultime finalité, ni même comme un objectif a priori. Cela ne veut pas dire qu'elle s'en désintéresse. Il n'y a pas d'entreprise qui vaille et qui se désintéresserait de l'homme. Son but est la création de richesses dont le réinvestissement sera facteur de création d'emplois.

Pourtant l'entreprise peut valoriser l'emploi
Au sein du groupe SEB, les personnels de GRH ont rédigé un cadre de travail "les principes généraux de la politique de l'emploi", dont je vous cite quelques propos "la stratégie du groupe SEB est fondée sur la nécessité de la croissance qui s'appuie sur deux points : d'abord, l'innovation permanente et la création de produits à forte valeur ajoutée et, puis, la conquête de nouveaux marchés dans le monde. Cette croissance est indispensable pour maintenir l'emploi". Le groupe a maintenu l'emploi en France et l'a développé ailleurs, y compris en Chine. La valeur ajoutée, la croissance reposent sur l'intelligence, "Il faut tendre vers une entreprise où toute personne peut et doit apporter sa contribution, son intelligence et son savoir-faire tout en développant ses attitudes. Au sein du groupe, il y a donc une forte attention portée à la contribution de chacun à la croissance. Par exemple, les innovations ne viennent pas toujours des bureaux d'études, mais parfois de la base.

Il faut partager les enjeux, expliquer les choix et les motiver
SEB fait travailler 15 000 personnes dans le monde dont encore 8 000 en France. Il faut que toutes soient conscientes des enjeux. Les questions d'emplois ne doivent pas être tabou. La DRH de SEB explique la politique et les choix à nos partenaires sociaux et avec les salariés. L'usine de Mayenne a travaillé avec le DRH, le chef de l'usine et le responsable de l'activité sur les nouveaux produits, l'activité de l'usine et l'évolution. En matière d'emplois, il y a toujours eu du pragmatisme, une volonté de ne pas attendre, d'avancer par "petits pas". Prenons l'exemple des sèche-cheveux pistolets. Le produit est simple, les Chinois maîtrisent la technologie très abordable. La production a donc été transférée à des sous-traitants, alors que les bureaux d'études, le design ont été conservés en Europe voire en France.

Ce taux de recours à la sous-traitance est passé de 10 à 20% aujourd'hui. Le président a annoncé que ce taux allait passer à 30%. Il aurait pu faire l'économie de cette annonce, mais cette tendance est une tendance de fond, elle ne doit pas être cachée. Cette politique de "petits pas" concerne également la gestion des emplois. L'adaptation est permanente et permet de valoriser tous les dispositifs portant attention sur les hommes. Ainsi, malgré le développement de l'intérim, l'intéressement chez SEB est resté collectif, il peut atteindre 1, 5 mois de salaire. Des conventions ont été mises en place avec les sociétés d'intérim de façon à ce que tous puissent en bénéficier. La mobilité géographique est également gérée en prenant en compte les situations individuelles.

Yves-Frédéric Livian

Comment les relations avec les représentants du personnel peuvent être construites et accompagner le développement de l'entreprise ?

Christian Pin

Les relations sont nécessaires, même si elles sont parfois délicates ou sensibles sur certains sujets tels que les sureffectifs. Au sein des entreprises, trois acteurs essentiels peuvent être identifiés : les actionnaires (une famille, la famille Lescure), les salariés et les clients. Ces trois acteurs ont un rôle essentiel et doivent être pris en compte dans l'analyse des situations. Plus encore, l'existence de contre-pouvoirs est nécessaire, elle évite des analyses trop rapides et des décisions qui ne prennent en compte que partiellement certains enjeux. De ce fait, la sous-représentation syndicale pose des difficultés dans la mesure où elle doit prendre tout de même en compte les différents aspects sociaux. Il faut donc trouver un équilibre sans accepter de blocage. La résolution des problèmes doit reposer sur du dialogue en impliquant, en associant les différents acteurs. Au sein du groupe SEB, quelques principes simples suffisent à résumer cette recherche du dialogue :

  • il faut annoncer ce que l'on veut faire ;
  • il faut faire ce que l'on a annoncé afin de maintenir au moins un sentiment de transparence, voire de confiance ;
  • il ne faut pas retarder la prise de décision afin d'éviter de les rendre plus lourdes en termes de conséquences.

Il faut donc favoriser le dialogue social afin de conduire un chantier.

Yves-Frédéric Livian

Quelques-unes des interventions entendues durant ce séminaire laissent à penser qu'il y aurait dégradation des conditions de travail. Que peut-on en penser ?

Christian Pin

La dégradation des conditions de travail est une réalité. Le développement des troubles musculo-squelettiques en témoigne, tout comme la montée de la pression supportée par les salariés. Cette pression est d'abord liée à la nécessité de satisfaire un client de plus en plus exigeant. Il y a également un développement de la charge mentale. Pourtant, il existe des solutions techniques permettant d'améliorer ces conditions de travail. Le groupe Peugeot s'est lancé dans un programme de recherche en ergonomie qui va dans ce sens. Il faut également trouver des solutions en termes d'organisation afin de faire face au vieillissement des salariés et limiter ses conséquences en termes de conditions de travail. Cette prise en compte exige une forte capacité à anticiper. Elle fait d'ailleurs l'objet d'une attention particulière au sein du réseau ANACT.

Enfin, il est nécessaire de penser le climat, le management comme facteur d'influence des conditions de travail. Le DRH peut contribuer à mettre en place une coopération entre les différents acteurs. Au sein du groupe SEB, un projet "âge, santé, compétences", à partir de l'analyse des compétences attachées aux postes, de l'évolution des âges, permet de repérer les bonnes pratiques (rotation sur les postes, par exemple). Les conditions de travail doivent être prises en compte et en particulier dans une situation où les salariés travaillent à des âges plus avancés qu'auparavant. La gestion des âges et des fins de carrière nécessite une attention particulière.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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