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Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et du reporting

Gérard Naro, professeur des universités, Institut des sciences de l'entreprise et du management (ISEM), université de Montpellier I

La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d'indicateurs sociaux, ne constitue pas une problématique récente. Elle s'inscrit dans une longue quête, depuis les expérimentations en matière de comptabilisation des ressources humaines durant les années 1960 aux États-Unis sous la direction d'Éric Flamholtz (voir note 1) , jusqu'aux approches récentes de mesure du capital humain, développées notamment dans les pays scandinaves. En France, la législation sur le "Bilan Social" mise en œuvre à partir de la fin des années 1970, a donné une forte impulsion à la recherche d'indicateurs sociaux. Le contrôle de gestion sociale s'est ainsi fortement développé au sein des entreprises comme un système de contrôle à part entière. Aujourd'hui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de création de valeur et d'avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. De même, avec l'émergence des concepts de responsabilité sociale de l'entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd'hui amenées à produire des indicateurs sur leur gestion sociale.

La présente communication traite en premier lieu de l'utilisation des indicateurs sociaux dans le cadre du contrôle de gestion sociale (I). En second lieu, elle s'ouvre sur les développements récents du contrôle de gestion offrant de nouvelles perspectives dans l'utilisation d'indicateurs sociaux (II).

Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale : objectifs et problématiques

Anthony et Dearden (voir note 2) définissent le contrôle de gestion comme "un processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels". À ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l'ensemble des données et activités sociales de l'entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération…). Pour Martory, "le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts" (voir note 3) .

Même s'il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utilisés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l'audit social. Ce dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d'une situation sociale. Il peut s'agir d'une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l'entreprise…) dans le cadre de l'audit légal, ou encore, d'une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l'organisation, dans le cadre d'un audit stratégique, par exemple.

Le contrôle de gestion sociale procède lui, d'un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l'entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traitées dans cette communication (voir note 4) :

  • le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés dans les différents centres de responsabilité. On parlera alors d'un reporting interne. Il peut s'agir spécifiquement pour la fonction RH, d'une remontée d'information depuis les diverses directions des ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l'entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d'information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu'au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d'indicateurs et d'informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l'entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers…) des données sociales de l'entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting externe (voir note 5) , aujourd'hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une information de nature sociale, en direction d'un ensemble élargi de parties prenantes ;


  • le pilotage social : il s'agit de permettre aux cadres RH et aux manageurs de suivre, en toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s'exerce au moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d'une série d'indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l'utilisateur. Là encore, s'il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l'ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production…) des responsables opérationnels ou des dirigeants.

Notons que le contrôle de gestion sociale n'est pas l'apanage de la seule direction des Ressources Humaines. La mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la direction Générale, dans le cadre d'un tableau de bord stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l'entreprise : les fonctions (marketing, finance, production, …), les établissements, usines, ateliers…À partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d'inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d'évaluer et de piloter l'ensemble des actions et résultats des unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.

Principaux indicateurs sociaux

Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en fonction des différents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problématiques.

Indicateurs économiques et financiers
Il s'agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité, indicateurs d'efficience, qui mettent en relation un indicateur de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur).

À cela, il convient d'ajouter des ratios financiers récemment apparus dans les pays anglo-saxons, notamment avec l'apparition d'indicateurs de performance financière, visant à apprécier la création de valeur pour l'actionnaire (EVA (voir note 6) , MVA (voir note 7) …).

Encadré 1
Exemples d'indicateurs économiques et financiers

Il convient d'appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivité du travail. Les statisticiens de l'INSEE, n'hésitent pas à employer le terme, fort pertinent, de "productivité apparente du travail". En effet, la productivité, ne doit pas être uniquement envisagée sous l'angle purement mécanique et quantitatif d'un ratio consistant à diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutôt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes d'organisation, la qualité des coordinations entre équipes, la compétence des salariés, etc. L'utilisation des ratios de productivité, en tant que "benchmarks" entre plusieurs établissements, doit être maniée avec précaution (voir note 8) . Réduire le dénominateur, si cela permet d'obtenir une réduction des coûts à court terme, ne conduit pas toujours à accroître les performances globales et la productivité. Les compétences stratégiques, les savoirs accumulés par apprentissage au cours des années, peuvent disparaître. Le climat social, et notamment l'implication des salariés restants, peuvent se dégrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face à une dégradation de tels ratios, la solution peut aussi être envisagée "par le haut", en augmentant le numérateur. Cela passe par l'innovation produit, le développement de nouvelles activités…et relève de l'analyse stratégique.

Ces remarques soulignent à quel point un même indicateur de gestion, quel qu'il soit, peut donner lieu à plusieurs interprétations et conduire à des conclusions multiples, notamment selon l'intérêt et la stratégie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s'adresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donnés a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents à un contexte d'utilisation et un horizon temporel. Ils dépendent également étroitement de l'analyste lui même, de ses processus cognitifs, sa formation, ses représentations et, tout particulièrement, de son positionnement vis-à-vis de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comité d'entreprise, etc.).

Indicateurs structurels
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de l'organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilité.

Encadré 2
Exemples d'indicateurs structurels

Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide des âges, qui permet de caractériser la population au travail selon l'âge et le sexe (voir note 9) . Une telle représentation permet notamment d'anticiper les évolutions futures et de prévoir des dysfonctionnements à venir. Elle s'avère très utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La lecture des différents modèles de pyramides présentés dans l'encadré 3 nous montre plusieurs configurations utiles pour l'analyse :

La pyramide "en champignon" présente un déficit de jeunes salariés face à une population plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus jeunes, le départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut conduire à une perte de compétences. C'est peut être une partie non négligeable des valeurs de l'entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement.

La pyramide "en poire écrasée" contrairement à la précédente, présente un effectif important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et de créativité au sein de l'organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à responsabilité risque de s'avérer âpre.

Encadré 3
Exemple de pyramides des âges

Source : B. Martory (voir note 10)

La pyramide "en pelote de laine" pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l'on observe en son centre, partage la population en deux groupes : les salariés les plus jeunes ; les salariés les plus âgés. Des différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent peut-être se révéler. Mais également, la pénurie de générations intermédiaires peut conduire à une non progressivité des remplacements. Pour faire face au départ des plus expérimentés, l'entreprise ne va pas forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expérimentés.

La pyramide "en ballon de rugby" semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations.

Indicateurs "recrutement
La fonction "recrutement" de l'entreprise, compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre à ses différents clients internes : la direction générale, les autres départements fonctionnels ou opérationnels…Á ce titre, elle est soumise à des exigences en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs figurant dans l'encadré 4 reprennent ainsi le triptyque "coût, délai, qualité".

Encadré 4
Indicateurs de gestion du recrutement

Indicateurs "formation"
Comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne, sous la responsabilité de la fonction RH. Les clients internes sont la direction générale, les autres responsables fonctionnels et opérationnels de l'entreprise, le personnel lui-même.

La formation est également stratégique pour l'entreprise : elle permet l'adaptation au changement, l'innovation, et le développement des compétences stratégiques.

Aux indicateurs strictement "formation" nous avons rajouté un indicateur concernant davantage la gestion des compétences. Le taux de couverture des compétences (ou postes) stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord stratégiques de type " balanced scorecard " par exemple (voir note 11) , afin d'apprécier l'état des compétences jugées pertinentes en fonction de la stratégie.

Encadré 5
Indicateurs "formation"

Indicateurs "rémunération"
Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous-ensembles :

  • le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l'appréciation de la politique de salaire de l'entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ;
  • le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l'évolution des salaires et ses incidences financières ;
  • le contrôle du système "paye", qui s'intéresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (système de calcul, de traitement et d'édition des bulletins de salaire par exemple).

Encadré 6
Les indicateurs "rémunération"

L'encadré 6 reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de rémunération. Concernant le système "paye", des indicateurs de qualité, comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de délai (nombre de jour de retard de calcul et de virement de la paye, etc.) et de coût (coût moyen d'un bulletin de salaire, par exemple), peuvent être retenus. S'agissant du contrôle de la masse salariale, plusieurs méthodes sont envisageables :

  • la méthode des écarts (encadré 7) qui, à l'instar des écarts sur chiffre d'affaires en contrôle de gestion commerciale, constatent et analysent des écarts sur prix (salaires) ou sur quantités (effectifs) ;
  • la méthode globale (encadré 8) consistant à décomposer le pourcentage d'évolution de la masse salariale sur deux années, en sous-effets, exprimés en %, expliquant cette évolution.

Encadré 7
La méthode des écarts sur salaires

Encadré 8
Concepts d'analyse de la masse salariale

Indicateurs de climat
Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs :

  • le turnover (encadré 9) : L'idée générale est qu'un nombre important de départs du personnel traduit un climat social défavorable. Cependant, dans certains secteurs d'activité, des taux de turnover importants, peuvent être considérés comme normaux. Par exemple, les grands cabinets d'audit internationaux, sont habitués à un fort turnover de leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent qu'il s'agit d'un élément positif. Cela permet de "mettre du sang neuf" dans l'entreprise…Il n'en reste pas moins que pour beaucoup d'entreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut s'avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et d'apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle, …), il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs.

Encadré 9
Indicateurs de turnover

  • L'absentéisme (encadré 10) : il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de l'étudier en comparaison dans le temps et dans l'espace (par rapport à l'ensemble des établissements du groupe, au secteur d'activité, etc.).

Encadré 10
Indicateurs d'absentéisme

  • Les indicateurs de conflictualité (encadré 11) qui traduisent une dégradation du climat et peuvent être annonciateurs de crises graves.

Encadré 11
Indicateurs de conflictualité

  • La mesure de la satisfaction du personnel. Il s'agit généralement de réaliser une enquête d'opinion annuelle auprès du personnel sur l'état de leur satisfaction au travail, en général (calcul d'un score global) ou vis-à-vis d'aspects particuliers (rémunération, formation, …). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. L'encadré 12, reprend les questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).

Encadré 12
Enquête de satisfaction au travail

Source : Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Traduit en 20 Items par Roussel (voir note 12)

  • La mesure de l'implication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant qu'indicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degré d'implication du personnel, à travers un score global. L'encadré 13 reprend le célèbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), élaboré par Porter et al. (voir note 13) .

Encadré 13
Questionnaire d'implication organisationnelle

Source : Organizational Commitment Questionnaire, Porter et al. (1974)

Précisons par ailleurs que certaines entreprises nord-américaines tentent, au moyen d'échelles d'attitudes, d'apprécier le niveau d'alignement de la stratégie, qui traduit la connaissance mais également, l'adhésion du personnel à la stratégie de l'entreprise.
B. Martory, propose également une "sonde du climat social" qui présente de manière graphique et synthétique, la position de l'entreprise par rapport à plusieurs indicateurs de climat (Cf. encadré 14).

Encadré 14
Sonde du climat social

Source : B. Martory (voir note 14)

Indicateurs de mesure du risque professionnel
Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la santé au travail peuvent être suivis (encadré 15).

Encadré 15
Exemples d'indicateurs de risque professionnel

Conclusion

Dans tout ce qui précède, nous avons retenu des exemples d'indicateurs de gestion sociale, utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille d'audit social. Cette présentation ne prétend aucunement à l'exhaustivité (voir note 15) . De même, ces indicateurs n'ont d'intérêt que positionnés dans leur contexte, dans le temps et dans l'espace. Enfin, en matière d'indicateurs, comme plus généralement, de tableaux de bord, il n'existe pas de modèles prêts à l'emploi, chaque entreprise relevant d'une problématique de gestion et d'un contexte spécifique, le "sur-mesure" est de rigueur. C'est pour cela, qu'il convient de bien respecter certains principes méthodologiques lors de la conception de tableaux de bord sociaux.

Méthodologie d'élaboration d'un tableau de bord social

Les indicateurs de gestion sociale, peuvent être utilisés dans des tableaux de bord spécifiques (tableaux de bord sociaux) ou être inclus dans un ensemble plus global d'indicateurs, au sein de tableaux de bord stratégiques ou opérationnels. À cet effet, il est opportun de préciser dans un premier temps, quelques éléments de définition et de rappeler quelques principes de base d'élaboration des tableaux de bord pour, dans un deuxième temps, proposer une méthodologie.

Les tableaux de bord : définitions et principes
Michel Gervais (voir note 16) définit les tableaux de bord comme "un système d'information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilités". Claude Alazard et Sabine Sépari (voir note 17) les définissent comme "un ensemble d'indicateurs organisés en système, suivis par la même équipe ou le même responsable, pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les activités d'un service". Ces deux définitions illustrent bien les traits essentiels et les objectifs d'un tableau de bord :

  • il s'agit de documents composés d'indicateurs clés, donc synthétiques et peu nombreux. Le maître mot ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la problématique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre les bonnes décisions ;
  • ils sont organisés en système, en fonction des différents niveaux de responsabilité et des interdépendances organisationnelles. Deux principes nous semblent ici importants : le principe de contrôlabilité : un manager ne peut être tenu responsable uniquement sur la base des variables sur lesquelles il a une réelle maîtrise et donc, des possibilités d'action ; le principe de cohérence : les indicateurs de performance doivent permettre la cohésion au sein de l'organisation et faire partie d'un système intégré, convergeant vers l'atteinte des objectifs organisationnels globaux.
  • Ils constituent des outils de management : ils permettent à un manager de piloter en toute autonomie le système qu'il a sous sa responsabilité, mais également favorisent la coordination et la communication au sein de l'organisation. Les indicateurs, fournissent en effet une base de discussion et d'échanges entre responsables, entre les managers et leurs subordonnés. Ils peuvent notamment permettre de clarifier les objectifs et l'évaluation des résultats au service d'une direction par objectifs.

Les tableaux de bord : étapes de conception
Le schéma de la figure 1 ci-dessous, permet d'identifier plusieurs étapes.

Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs, ses clients (internes ou externes), ses responsabilités, les diverses tâches qu'il doit accomplir, etc. Une fois la mission explicitée, traduite sous la forme de quelques verbes d'action, on va identifier ses facteurs clés de succès. Cela permettra d'aboutir à des paramètres de gestion essentiels : la qualité, les délais, les coûts, etc., qu'il conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus précis et mesurables.

Prenons l'exemple d'un tableau de bord à l'attention d'un responsable recrutement. Sa mission a été définie comme "recruter dans les délais attendus par les services utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et compétences requises, dans le cadre du respect des enveloppes budgétaires".

Dès l'énoncé de la mission, on peut identifier trois facteurs clés de succès de la mission :

  • le délai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement opérationnels) ;
  • la qualité du recrutement (les personnes recrutées doivent posséder les qualités et qualifications requises, telles qu'elles ont été notamment précisées par leur futur supérieur hiérarchique, dans le cadre de l'analyse de poste, préalable au recrutement) ;
  • les coûts (la fonction recrutement, se voit allouer un budget qu'il convient de gérer à la fois avec efficacité et efficience).

Il conviendra également de relever une fréquence bien adaptée au temps de l'analyse et de la décision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de présentation (données brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le système avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois d'utilisation), des audits et bilans périodiques sont également conseillés. Il s'agira de vérifier que le système fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont toujours pertinents, etc.

Une règle de base pour le bon fonctionnement du système, tient dans la participation du responsable utilisateur, à chaque étape clé du processus.

Les indicateurs sociaux, constituent donc un élément important du contrôle de gestion sociale : ils permettent tout à la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, au-delà du seul contrôle de gestion sociale, les développements récents du management et du contrôle de gestion, accordent à ces indicateurs un rôle de plus en plus important.

Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents

L'apparition de nouveaux outils de contrôle de gestion et, plus généralement, l'évolution des modèles managériaux de ces dernières années, donnent aux indicateurs sociaux un terrain d'application renouvelé : les indicateurs "RH" forment partie intégrante des Balanced Scorecards ou tableaux ce bord prospectifs (A) ; ces derniers se déclinent en "HR Scorecard" au niveau de la fonction Ressources Humaines (B) ; les tableaux de bord stratégiques scandinaves, accordent une place centrale aux indicateurs de capital humain (C) ; la prise en compte croissante de la responsabilité sociale de l'entreprise conduit à l'utilisation des indicateurs sociaux dans des modèles de reporting ou de pilotage du développement durable (D).

Les indicateurs "Ressources Humaines" dans la logique du Balanced Scorecard (BSC)

Le BSC : fondements et principes
Le Balanced Scorecard (BSC) (voir note 18) , ou "Tableau de bord Prospectif", initié par Kaplan et Norton (voir note 19) (voir note 20) , repose sur l'idée d'un équilibre dans le pilotage des performances :

  • équilibre entre indicateurs financiers et non financiers, monétaires et physiques, qualitatifs et quantitatifs, de résultat (outcomes) et de processus (drivers), rétrospectifs (lagging indicators) et prospectifs (leading indicators), de court et de long terme, tangibles et intangibles…;
  • équilibre fonctionnel (finance, marketing, logistique et gestion de production, gestion des ressources humaines, etc.) ;
  • équilibre dans l'attention accordée entre les différents types de stakeholders ou parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, etc…) ;
    Le modèle se veut une représentation équilibrée de la performance globale dans laquelle, autour du centre de gravité que constituent la vision et la stratégie des dirigeants, s'articulent quatre axes ou perspectives (figure 2) :
  • financier ou actionnaire ;
  • client ;
  • processus internes ;
  • apprentissage-innovation.

La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la stratégie des dirigeants à travers un modèle de relations "causes-effets", appelé également "carte stratégique".

Les ressources humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail…), leurs savoir et savoir-faire, sont aujourd'hui considérées comme un vecteur essentiel favorisant l'apprentissage et l'innovation dans l'entreprise. C'est donc tout naturellement, que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux côtés d'indicateurs sur les systèmes d'information, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent, constituent ainsi l'un des leviers de la performance globale. Ils permettent l'aptitude au changement, l'innovation, la créativité, (axe apprentissage) mais également d'exceller dans les activités (axe processus internes) et créer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).

Source : Kaplan et Norton (voir note 21)

Les Ressources Humaines "drivers" de performance dans le modèle de causalité du BSC
Ce schéma de causalité, traduit en fait la représentation que les responsables de l'entreprise se font de la stratégie et du meilleur chemin à emprunter pour l'atteindre. Dans la plupart des exemples présentés par Kaplan et Norton, il est à noter que l'enchaînement des relations causales, suit une trajectoire qui culmine vers l'atteinte de résultats financiers, comme indiqué par l'exemple simplifié de la figure 3. On peut, observer que la gestion des ressources humaines, au sein de l'axe apprentissage-innovation, est considérée dans le modèle comme un facteur essentiel du modèle. Les ressources humaines y apparaissent comme des inducteurs ("drivers") de performance (figure 3).

La déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : la notion de "Human Resource Scorecard"

Dans une organisation, la fonction RH peut être considérée comme prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le calcul et le traitement des rémunérations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction générale, les autres fonctions et centres de responsabilité qui font appel à ses services, le personnel lui-même, ses représentants, etc. De même, parce qu'elle dispose d'un budget et qu'elle gère la masse salariale, elle est soumise à des contraintes financières. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs processus (recrutement, formation, paye, etc.), créateurs de valeur, consommateurs de ressources. Enfin, parce qu'elle joue un rôle moteur dans la gestion des compétences et la motivation du personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation. C'est dans cette logique qu'est apparu récemment le concept de "Human Resource Scorecard" qui traduit une déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH (voir note 22) (figure 4).

Les approches scandinaves de reporting du capital humain

Au cours des années 1990, est apparue dans les pays scandinaves une approche revisitée des tableaux de bord stratégiques. Pour les concepteurs de ces modèles, la valeur totale d'une entreprise (sa valeur de marché) est composée de deux éléments : son capital financier (traduit notamment au bilan par l'actif net) et son capital intellectuel, regroupant tout un ensemble d'éléments intangibles (Cf. figure 5).

Constatant, un écart grandissant pour beaucoup d'entreprises entre, d'une part leur valeur de marché et d'autre part, leur valeur comptable, telle qu'elle apparaît au bilan, de nombreux spécialistes sont ainsi parvenus à la conclusion que les modèles de comptabilité financière ne donnaient qu'une vision incomplète de ce qui constitue la valeur d'une entreprise et notamment ne rendaient pas compte de ce qui est à l'origine de l'écart, à savoir le capital intellectuel. Dès lors, il devenait important de fournir dans les états financiers de l'entreprise, une information sur ces intangibles. La compagnie d'assurance suédoise Skandia fut ainsi l'une des premières sociétés à publier, en même temps que son rapport annuel, un "rapport sur le capital intellectuel". Avec l'aide d'un universitaire, Leif Edvinsson, fut ainsi élaboré le "navigator" de Skandia. On voit dans la figure 5, la place centrale occupée par le capital humain dans le modèle. C'est ainsi que plusieurs cabinets de conseil internationaux, offrent parmi leurs services, la conception d'un reporting du capital humain.

Figure 5
L'approche en termes de capital intellectuel
Le modèle d'Edvinson (voir note 23)

Les développements actuels du reporting et du pilotage de la responsabilité sociale de l'entreprise

La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) : fondements et facteurs d'évolution
La Commission Européenne définit la responsabilité sociale d'entreprise comme "l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes" (voir note 24) . Cette notion est aujourd'hui inséparable du concept de développement durable, qui signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa croissance et de sa rentabilité, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux, actuels et futurs (voir note 25) . Dans ce cadre, la firme se doit d'être attentive aux demandes de ses différents stakeholders, c'est-à-dire aux préoccupations et aux attentes de ses parties prenantes : actionnaires, managers, employés, clients, fournisseurs, partenaires sociaux, pouvoirs publics, collectivité…

Certaines normes (norme ISO 14001, norme Social Accountability, SD 21000…), un grand nombre de textes européens, introduisent le concept de développement durable ou l'un de ses aspects, au travers de normes de qualité, sécurité, environnement. Plusieurs Organisations Non Gouvernementales tentent également de promouvoir un référentiel de principes et de normes en matière d'audit ou de reporting environnemental et social (Accounting 1000, Global Reporting Initiative…). Se référant plus ou moins à ces référentiels, de nombreuses entreprises présentent désormais annuellement un rapport environnemental et social souvent qualifié de "rapport de développement durable". Si les entreprises françaises y sont tenues dans le cadre de la loi sur les Nouvelles régulations économiques (NRE), il est notable que ce mouvement semble général dans la plupart des pays européens.

Pour beaucoup d'entreprises, les enjeux de la responsabilité sociale d'entreprise se présentent comme un ensemble de contraintes (renforcement des normes financières, mais également environnementales, de qualité, de sécurité, de santé au travail, de pressions des ONG, de règles de compétition internationales…) les contraignant à "rendre des comptes" et ainsi, étendre leurs pratiques de reporting.

Au-delà de ces contraintes, les firmes des pays de l'OCDE, sont confrontées à une exigence grandissante de la collectivité en faveur d'un plus grand respect des équilibres écologiques et sociaux. Les politiques environnementales volontaristes des pouvoirs publics et des institutions internationales font écho à une montée des mouvements d'opinion. Plusieurs catastrophes écologiques (marées noires, explosion d'usines chimiques…), de même la révélation sous les feux de l'actualité, de pratiques discriminatoires en matière d'emploi ou de rémunération, comme de méthodes de licenciement jugées cavalières, ou simplement dans divers pays d'implantation des sous-traitants des firmes multinationales, du non respect des droits humains fondamentaux, en matière de travail des enfants par exemple, font que les entreprises sont de plus en plus soumises au regard vigilant de la collectivité. Cette dernière, comprenant finalement l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise : les ONG, les pouvoirs publics certes, mais également, ses salariés, ses fournisseurs, ses clients actuels et potentiels, comme ses actionnaires…Ces mêmes actionnaires qui peuvent en outre, même si cela demeure encore marginal (voir note 26) , relever de fonds d'investissement socialement responsables. Dès lors, à la nécessité de rendre des comptes face à un ensemble élargi de parties prenantes de plus en plus regardantes sur la gestion de l'entreprise, bien au-delà de sa seule sphère financière, s'ajoutent également des enjeux en termes d'image et de réputation.

Face à de tels enjeux, les entreprises sont conduites aujourd'hui à intégrer les variables environnementales et sociales dans leurs systèmes de gestion. C'est notamment le cas en matière de reporting et de pilotage (voir note 27) .

Le reporting de la RSE
Si la plupart des grandes entreprises occidentales publient annuellement un rapport environnemental et social, en France cela s'inscrit désormais dans le cadre légal de la loi NRE et de son article 116 qui précise que les entreprises cotées sur un marché réglementé sont tenues de publier une information sur les conséquences environnementales et sociales de leur gestion. Cela peut prendre la forme de rubriques spéciales à l'intérieur du rapport annuel de l'entreprise (généralement des extraits du bilan social pour les indicateurs sociaux) ou bien d'un rapport présenté à part. Notons que, comme les rapports annuels, ces rapports sont généralement consultables et téléchargeables sur Internet, à la rubrique "investisseurs" sur les sites des grands groupes.

Concernant ce type de reporting, une norme internationale tend aujourd'hui à s'imposer. Il s'agit de la Global Reporting Initiative (GRI) (voir note 28) . La GRI a été établie vers la fin 1997 avec comme mission de développer les directives applicables globalement pour rendre compte des performances économiques, environnementales, et sociales, initialement pour des sociétés et par la suite pour n'importe quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale. Rassemblée par la coalition pour les économies environnementalement responsables (CERES) en association avec le programme d'environnement des Nations Unies (PNUE), la GRI incorpore la participation active des sociétés, des O.N.G, des organismes de comptabilité, des associations d'hommes d'affaires et d'autres parties prenantes du monde entier. Elle propose un ensemble structuré de principes, ainsi qu'une batterie importante d'indicateurs économiques, environnementaux et sociaux. Parmi les entreprises du CAC 40, plusieurs d'entre-elles déclarent explicitement suivre les lignes directrices de la GRI dans l'élaboration de leur rapport de développement durable.

À la lecture des rapports environnementaux et sociaux publiés par les entreprises se pose tout de même une question centrale : s'agit-il d'un véritable reporting, au même titre que la reddition des comptes, consistant à "rendre compte" auprès d'un ensemble élargi de parties prenantes, ou bien cela relève-t-il d'une communication institutionnelle, développée par les entreprises "surfant sur la vague" du "socialement responsable", en vue de se donner une image d'entreprise citoyenne ?

Pour répondre à cette question, il convient de dépasser le reporting et la communication financière des entreprises pour s'intéresser à leur systèmes de gestion interne : dans quelle mesure, prennent-elles en compte les variables environnementales et sociales dans leurs indicateurs de tableaux de bord, dans les systèmes d'objectifs des responsables, dans le contrôle interne de la société ? Plusieurs entreprises aujourd'hui, développent en interne un véritable pilotage de la RSE.

Le pilotage de la RSE
Les démarches de pilotage, semble-t-il les plus aboutie aujourd'hui, sont les démarches de type "way" développées notamment par les groupes Danone et Areva. Elles se proposent d'impliquer l'ensemble des acteurs responsables de l'entreprise, à travers notamment des audits internes et des systèmes d'auto-évaluation.

En fait, pour beaucoup d'entreprises, il s'agit de s'interroger sur la manière de maîtriser en interne les variables environnementales et sociales. Comment notamment mobiliser l'ensemble des acteurs autour de ces valeurs et orienter leur comportement en conséquences ? C'est ainsi, que l'on a vu apparaître récemment une application de la méthode du BSC à la problématique du développement durable.

Si Kaplan et Norton n'abordent pas directement la question de l'intégration du développement durable et de la RSE dans le BSC, ces questions sont cependant plus ou moins directement évoquées dans les différentes illustrations de BSC qu'ils fournissent. Concernant les données sociales, elles figurent souvent en bonne place au sein de l'axe apprentissage-innovation. Il s'agit avant tout d'objectifs et d'indicateurs de gestion sociale tels que la réduction de l'absentéisme ou du turnover, la satisfaction du personnel et, très rarement, de données plus "sociétales". S'agissant des questions environnementales, on trouve par exemple, parmi les objectifs de la carte stratégique de Mobil, sur l'axe processus interne, le thème "être un bon voisin", se traduisant par des indicateurs tels que le nombre d'incidents écologiques ou de sécurité.

Parce que le BSC est sensé favoriser un alignement de l'ensemble des activités opérationnelles sur la vision stratégique à long terme de l'entreprise, on est en droit de s'interroger sur l'opportunité d'intégrer dans son modèle les considérations actuelles de pilotage du développement durable. Plusieurs chercheurs se sont ainsi proposé de développer le modèle existant du BSC en y intégrant les problématiques environnementales. C'est ainsi qu'est apparue la notion de "Sustainable Balanced Scorecard" (SBSC).

Dans le cadre d'un programme de recherche réunissant des chercheurs des universités de St. Gallen et de l'INSEAD en coopération avec l'université de Lüneburg (voir note 29) , plusieurs expérimentations ont été menées en entreprise (voir note 30) . Une revue de la littérature et des pratiques (voir note 31) fait également état d'applications concrètes en entreprise (voir note 32) .

Pour plusieurs chercheurs, le SBSC se traduit généralement soit par l'ajout d'un cinquième axe appelé "Société" ou "Non-market", soit par l'introduction des stratégies de développement durable au sein des quatre axes existants. Pour Bieker et Gminder (voir note 33) , il est possible d'envisager cinq modèles d'intégration des dimensions environnementales et sociales :

  • l'approche partielle : un ou deux indicateurs de développement durable sont intégrés dans quelques dimensions bien choisies du BSC ;
  • l'approche additive : un cinquième axe est ajouté au quatre axes traditionnels du BSC ;
  • l'approche totale : les dimensions environnementales et sociales sont intégrées dans toutes les dimensions du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de l'organisation une forte prise de conscience des questions de développement durable ;
  • l'approche transversale : les stratégies de développement durable sont intégrées dans le schéma "causes-effets" en tant qu'inducteurs de valeur permettant l'accomplissement de la vision et des objectifs stratégiques ;
  • l'approche "Fonction partagée" : Le BSC se décline au niveau d'une fonction spécifique telle que la direction du Développement Durable, à l'image de la notion de Human Resource Scorecard pour la fonction Ressources Humaines.

À titre d'illustration, la figure 6 ci-dessous, donne une représentation du schéma "causes-effets", d'une entreprise ayant opté pour l'approche additive (voir note 34) .


Source : Naro et Noguéra (voir note 35)

Conclusion

Le contrôle de gestion sociale s'est considérablement développé au cours des récentes années à travers notamment des systèmes de pilotage et de reporting mettant en œuvre un ensemble structuré d'indicateurs sociaux. Au-delà du contrôle de gestion sociale, c'est aujourd'hui le contrôle de gestion dans une problématique globale et stratégique qui intègre de plus en plus la dimension ressources humaines dans ses modèles. Cela correspond à une évolution générale des modèles managériaux qui considèrent que les ressources humaines, à travers leurs compétences, leurs savoirs, constituent des ressources clés de l'entreprise, créatrices de valeur et d'avantage concurrentiel. Cela trouve une illustration dans le modèle des Ressources et des Compétences en Stratégie, mais également dans les concepts de knowledge management ou d'organisation apprenante. Le modèle des balanced scorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne de cette évolution du contrôle de gestion, dans la mesure où les variables RH se voient attribuer le rôle de "driver" de performance dans la carte stratégique de l'entreprise. De même, les approches scandinaves en termes de capital intellectuel, accordent au capital humain un rôle central dans la valeur de la firme. Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui un terrain d'application particulièrement prometteur à travers les systèmes de reporting et de pilotage de la responsabilité sociale de l'entreprise et du développement durable.

Comment évaluer et communiquer les facteurs intangibles de performance, tel est bien le défi que soulève désormais la reconnaissance des ressources humaines et organisationnelles comme facteurs de création de valeur. La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables problèmes de méthodologie. Il ne s'agit pas uniquement de compter, mais souvent d'apprécier sur la base d'un jugement argumenté, à partir de critères très qualitatifs. Transformer des variables qualitatives par nature (la compétence, la satisfaction au travail…) en variable quantitative à travers un score global par exemple, ne va pas sans difficultés. S'ajoute également aux contraintes de mesure, l'instabilité des variables sociales. La motivation, la compétence, la satisfaction au travail, …peuvent varier d'une période à l'autre ou au gré d'événements tels qu'une fusion par exemple.

Une telle évolution appelle à un perfectionnement et une adaptation des outils de contrôle existants.

Références bibliographiques :

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ZINGALES F., HOCKERTS K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples from literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of Environmental Resources, 1993

Notes

  1. Flamholtz E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third Edition.
  2. Anthony R., Management control systems, Richard Irwin Inc, Homewood, 1965.
  3. Martory B., Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6.
  4. Il faudrait également ajouter à cela le système budgétaire relatif à la fonction ressource humaine de l'entreprise, qu'il s'agisse du budget de la direction des Ressources Humaines, pouvant se décomposer en sous budgets selon l'organisation des responsabilités au sein de la fonction (budget de la formation, budget du recrutement, etc.), ou du budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion prévisionnelle des produits et charges de l'entreprise. De même, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), parce qu'elle s'inscrit dans la planification des ressources humaines, peut être considérée comme un outil de contrôle de gestion sociale.
  5. Même si en réalité, ce document connaît un usage essentiellement interne.
  6. Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique, mesure la création de valeur pour l'actionnaire et s'obtient, après divers re-traitements par la formule : Résultat opérationnel - (Actif net x coût moyen pondéré du capital) ou Taux de retour sur actif net (RONA ou Return on net assets) - coût moyen pondéré du capital.
  7. Market Value Added ou Valeur de marché ajoutée, mesure également la création de valeur et s'obtient par la formule : valeur de marché des capitaux - valeur comptable.
  8. Une telle tendance s'est développée ces dernières années, conduisant à légitimer des réductions d'effectifs au niveau des groupes.
  9. Il est également possible de construire la pyramide des anciennetés, des salaires moyens…
  10. Martory B., Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, Paris, 1993.
  11. Voir partie 2.
  12. Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica, Collection Recherche en Gestion, Paris, 1996.
  13. Porter L.W., Steers R.M., Mowday R.T., Boulian P.V., Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, n°5, p. 603-609.
  14. Martory B., Contrôle de gestion sociale, op. cit.
  15. Pour une liste plus complète d'indicateurs nous recommandons : Martory B., Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, 1993 ; Taïeb J.P., les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris, 2004.
  16. Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, Paris, 2005.
  17. Alazard C., Sépari S., Contrôle de gestion. DECF, Dunod, Paris, 2005.
  18. "Tableau ou carnet de score équilibré", le concept a été repris sous le terme de "Tableau de bord propectif " dans les différentes traductions françaises des publications de Kaplan et Norton, afin de demeurer fidèle à l'esprit du modèle de Kaplan et Norton et à la notion d'équilibre, nous conserverons l'appellation anglo-saxonne tout au long de cet exposé.
  19. Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d'Organisation, Paris, 1998.
  20. Kaplan R., Norton D., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions d'Organisation, Paris, 2001.
  21. Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d'Organisation, op. cit.
  22. Voir notamment : Becker B., Huselid M, Ulrich D., The HR Scorecard. Linking people, strategy and performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 2001.
  23. Voir Edvisson L., Malone M., Le capital intellectuel de l'entreprise, Identification, mesure et management, Ed. Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999.
  24. Livre Vert de la Commission Européenne, 18 juillet 2001.
  25. "Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs" (Extrait du rapport Brundtland, 1987).
  26. Ces fonds représentaient cependant en 2003, 2,16 milliards de $ d'actifs aux États-Unis, soit un peu moins de 12 % des actifs investis alors dans ce pays (Source : 2003 Report on socially Responsible investing trend in the United States. Téléchargeable sur le site : www.socialinvest.org ).
  27. Pour une vision très éclairante sur la problématique, nous recommandons : Capron M., Quairel F., Mythes et réalités de l'entreprise responsable, Editions La Découverte, Paris, 2004.
  28. Consultable sur le site www.globalreporting.org
  29. Voir notamment : Bieker T., Gminder K.U, Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer Academy. 2001.
  30. La banque Suisse UBS, Wolkswagen, une compagnie de distribution d'eau filiale de Vivendi, notamment.
  31. Zingales F., Hockerts K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples from literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of Environmental Resources, 1993.
  32. Britol Myers Squibb, Telia, Novartis, notamment.
  33. Op. cit.
  34. Naro G., Noguéra F., Responsabilité sociale de l'entreprise et développement durable : quelle intégration dans le système de gestion interne des entreprises, Communication au congrès de l'ADERSE, Lyon, octobre 2005.
  35. Naro G., Noguéra F., op. cit.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
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