Séminaire « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques »

La GRH : principes, pratiques et critiques

Jacques Igalens, professeur des universités, IAE - université de Toulouse

Au vingtième siècle, la fonction personnel prend une place de plus en plus importante dans l'organisation des entreprises et son contenu s'élargit : rémunérations, gestion des carrières, étude et qualification des postes de travail, évaluation des personnes, œuvres sociales, négociations, information, formation, organisation, planification des besoins, participation, etc. Ces pratiques s'appuient sur des connaissances plus ou moins validées par la recherche, elles reposent sur des principes ou des positions épistémologiques qui sont rarement évoqués et peuvent faire l'objet d'une réflexion critique.

Les historiens ont montré que les pratiques ont précédé la fonction : "on peut dire que le XIXe siècle est celui de la fonction Personnel sans services de personnel, le XXe siècle celui de la fonction Personnel avec services du personnel" (Fombone, 2001). Pour nous en tenir au vingtième siècle, le service du Personnel prend de l'importance sous la double influence du renforcement du droit social et des mouvements de contestation sociale. Les deux conflits mondiaux eurent également un effet d'enrichissement des pratiques et de renforcement de la fonction personnel car les guerres emportent souvent la nécessité de prolonger dans les organisations civiles un peu de la solidarité du champ de bataille.

Après le second conflit, la France entame une période de croissance économique et de transformation sociale que l'on désignera après coup par les "Trente Glorieuses" et dont le terme sera provoqué, disent certains par la première crise pétrolière. Les trente glorieuses ne sont pas une période de bouleversement ni même d'évolution fondamentale de la fonction "personnel" car, pour l'essentiel, le cadre juridique est fixé dès 1945/46 et la France vit à l'heure du "compromis fordien". Ce dernier a consisté à acheter la paix sociale et à obtenir des gains de productivité par des augmentations régulières de pouvoir d'achat sur fond de quasi plein emploi. Si l'on excepte, d'une part, l'accord interprofessionnel de 1970 d'où sortira la loi de 1971 rendant obligatoire pour l'employeur le financement de la formation professionnelle continue et, d'autre part, les ordonnances du général de Gaulle concernant l'intéressement et la participation, la fonction personnel perfectionne ses méthodes tout en restant à sa place c'est à dire au second voire au troisième rang des préoccupations des dirigeants. Certes de nouvelles méthodes de rémunération voient le jour notamment les méthodes qui reposent sur l'évaluation des postes de travail, certes la psychologie fait son apparition et apporte quelques améliorations dans les techniques de recrutement. Après l'armée l'entreprise découvre l'intérêt de recourir à des tests psychométriques. Mais ces améliorations demeurent somme toute marginales.

C'est dans le courant de la décennie soixante-dix que la fonction "personnel" va faire sa mutation. Il y a d'abord eu 1968, toutes les entreprises de la France sont en grève sans que personne, et surtout pas les directeurs du personnel, ait vu venir quoi que ce soit. D'ailleurs, ces derniers décideront après mai 1968 de créer un organisme d'étude pour effectuer une veille sociale permanente de façon à pouvoir être alertés en cas de récidive…Cet organisme existe toujours, il s'appelle "Entreprise et Personnel". Mais au-delà de mai 1968, ce qui amène la transformation de la "gestion du personnel" en "gestion des ressources humaines" c'est la fin du compromis fordien.

De façon générale, le monde occidental capitaliste sort d'un cycle de croissance très soutenue, la France a terminé la reconstruction et désormais l'économie est plus tendue, les affaires sont plus difficiles, la concurrence est plus vive. Concrètement le niveau de chômage monte et les gains de pouvoir d'achat baissent quand ils ne disparaissent pas. Si ces deux traits sont connus, ce qui l'est moins c'est que parallèlement les hommes et les femmes qui entrent dans les entreprises à partir du milieu des années soixante-dix, les enfants du baby-boom, sont plus exigeants que leurs parents. En forçant le trait, il ne s'agit plus d'intégrer dans les organisations productives des paysans mal dégrossis mais des urbains éduqués et régulièrement informés par l'ORTF.

Pour résumer, dans les années soixante-dix, les marges de manœuvre salariales se réduisent, le risque de chômage augmente et les salariés deviennent moins dociles. Il est temps d'abandonner la gestion du personnel de papa et de faire preuve d'imagination.

L'apparition de la gestion des ressources humaines en lieu et place de la gestion du personnel (1) se traduit par un profond renouvellement des pratiques (A) et une sensible évolution de la conception de l'homme dans l'organisation (B). Cependant les principes fondamentaux en demeurent inchangés (2) encore faut-il pour en être conscient bâtir des cadres d'analyses adaptés (A) et positionner la GRH à l'intérieur de ces cadres (B).

De la gestion du personnel à la GRH

Pour A. Riboud, PDG de BSN (qui deviendra Danone) et auteur du célèbre rapport "Modernisation, mode d'emploi", c'est la technologie, son coût d'acquisition et la nécessité de la rentabiliser, qui obligerait à utiliser autrement la "ressource humaine". Le fait est qu'avec l'apparition de la GRH, le nombre des responsabilités et des missions confiées aux DRH s'est sensiblement accru (A) traduisant ou induisant une sensible évolution de la conception de l'homme au travail dans les organisations (B).

L'évolution des responsabilités et des pratiques

Un groupe de DRH a été réuni il y a quelques années par un consultant (voir note 1) pour tenter de définir le périmètre de la fonction en termes de mission et de responsabilité. Cet exercice a conduit à douze thèmes dont on pourrait critiquer la formulation mais qui, dans l'ensemble, permettent de dresser un portrait fidèle du DRH contemporain :

  1. administration individuelle et collective du personnel depuis l'embauche jusqu'à la fin du contrat de travail ;
  2. assurer le respect des obligations légales et réglementaires et optimiser l'ensemble des facteurs d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail des salariés dans le cadre des impératifs économiques de l'entreprise ;
  3. élaborer, proposer puis mettre en œuvre la politique d'information et de communication ;
  4. interpréter, appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif (droit du travail et de la sécurité sociale) ;
  5. élaborer et proposer la politique de formation, puis mettre en œuvre les actions et contrôler leur application afin de mettre en adéquation les compétences requises et prouvées des collaborateurs avec les compétences requises par l'entreprise aujourd'hui et demain ;
  6. optimiser l'adéquation des ressources aux besoins de l'entreprise, au présent, à court, moyen et long termes, en quantité et en qualité. C'est aussi, dans ce cadre, stimuler les Hommes/Femmes par une gestion des carrières individualisée ;
  7. définir, proposer et mettre en place avec la direction et les salariés l'aménagement du temps de travail et le gérer ;
  8. assurer la gestion administrative des expatriés de leur départ jusqu'à leur retour et gérer l'accueil des "impatriés". C'est aussi contrôler les coûts de l'expatriation et conseiller l'entreprise dans le domaine de la mobilité internationale ;
  9. optimiser le fonctionnement de l'entreprise au travail, en recherchant ou non des accords qui respectent les équilibres économiques de l'entreprise, dans le cadre de la stratégie définie ;
  10. définir, proposer puis mettre en œuvre la politique et le processus de recrutement (tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention), de la préparation du recrutement à l'accueil et l'intégration ;
  11. faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la législation et des impératifs économiques de l'entreprise selon la stratégie qu'elle s'est fixée, en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi régler les litiges et accompagner le management dans la gestion des changements et des conflits ;
  12. proposer la politique de rémunération, la mettre en œuvre puis analyser ses résultats. Optimiser l'équilibre socio-économique en fonction de la stratégie de l'entreprise et de ses moyens.

Chacune de ces missions repose sur de nombreuses pratiques. À titre d'exemple, la première mission qui concerne la dimension administrative de la fonction, met en œuvre les pratiques suivantes :

  • superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvements du personnel, temps de travail, dossiers individuels, paye et charges sociales, médecine du travail…)
  • rechercher les informations, les trier, les mettre à jour et les classer
  • tenir à jour les registres obligatoires
  • répondre aux enquêtes administratives
  • préparer les attestations et certificats divers
  • suivre les dossiers maternité, maladie et accident du travail
  • relations avec les caisses d'assurance maladie, de retraite, les organismes de prévoyance, etc.
  • réaliser une subrogation sécurité sociale
  • suivre les congés
  • suivre les contrats d'intérim et les stagiaires
  • établir un bilan social
  • élaborer et actualiser les règles et les montants des remboursements des frais de mission
  • traiter les ordres de mission et vérifier les remboursements
  • faire une simulation de liquidation de retraite
  • préparer et suivre les expatriations et détachements
  • connaître, mettre en application et optimiser les obligations suivantes :
    • handicapés
    • taxe d'apprentissage
    • 1% logement
  • appliquer et mettre en œuvre les différentes sanctions disciplinaires
  • gérer le temps de travail en fonction de la politique de l'entreprise
  • valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplémentaires, heures complémentaires et réduction du temps de travail
  • valoriser toutes les absences compensées
  • suivre les acomptes et avances
  • traiter les prêts, oppositions et saisies-arrêts
  • rédiger un bulletin de paie, le contrôler et l'expliquer
  • mettre en œuvre les augmentations individuelles et collectives
  • maîtriser les assiettes de cotisation
  • établir un solde de tout compte
  • gérer des paiements multiples pour un même salarié
  • ventiler comptablement les frais de personnel
  • ventiler analytiquement les frais de personnel
  • faire des simulations et gérer la masse salariale
  • calculer les coûts salariaux - présentéisme, absentéisme
  • suivre le taux de rotation ("turn-over")
  • gérer les indemnités de départ
  • maîtriser la convention collective, les usages
  • appliquer les obligations légales du travail et les accords d'entreprise
  • rédiger un contrat de travail, du plus simple au plus complexe (temps partiel, clause de dédit formation, clause de non-concurrence, etc.) et ses avenants successifs
  • maîtriser les modifications des contrats de travail (mode de rémunération, localisation géographique)
  • rédiger une transaction (code civil)
  • maîtriser les contentieux
  • utiliser les logiciels courants : traitements de texte, bases de données, tableurs, logiciels de paie
  • réaliser les déclarations sociales (Déclaration annuelle des données sociales, tableau URSSAF)
  • relations avec les administrations institutionnelles (inspection du travail, etc.).

Cette énumération n'a pas pour objet de "valoriser" la fonction mais d'en montrer la diversité et la difficulté. Trois illustrations reposant sur telle ou telle pratique peuvent en témoigner.

"Rédiger un bulletin de paie", voici une pratique que plus aucun DRH ne réalise depuis qu'existent les logiciels de paie. Cette activité est souvent sous-traitée auprès de sociétés informatiques spécialisées. Il n'en reste pas moins qu'il convient que quelqu'un dans l'entreprise soit capable d'expliquer à un salarié comment sa paie a été calculée, pourquoi diverses retenues ont été effectuées et éventuellement quelles charges pèsent sur les rémunérations. Savoir rédiger un bulletin de paie sert aujourd'hui au DRH non pas à le rédiger mais à l'expliquer.

"Faire des simulations et gérer la masse salariale" ne se limite pas à la réalisation de la paie, de plus en plus le DRH doit être en mesure de répondre à la question souvent posée en anglais : "what if… ? ". Que se passerait-il si nous augmentions les cadres méritants de 3, 5% ? Quelles économies va-t-on réaliser avec les départs à la retraite l'an prochain ? Bref une série de simulations seront demandées portant sur :

  • les coûts à l'embauche
  • les effets de seuil
  • l'effet de noria
  • l'effet GVT (Glissement Vieillesse Technicité)
  • la pyramide des âges
  • la pyramide des anciennetés
  • l'effet en masse
  • l'effet de report

"Établir un bilan social". La France a été le premier pays à se doter en 1977 d'un tel document rendu obligatoire dans les entreprises de plus de trois cents salariés. Au terme de la loi, le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années précédentes. Une liste d'indicateurs constituant le bilan social existe pour chacun des secteurs suivants : industriel et agricole, commerce et services, transport, bâtiments et travaux publics. Ces indicateurs sont classés sous sept chapitres : emploi, rémunérations, hygiène et sécurité, conditions de travail, formation, relations professionnelles et autres conditions de vie relevant de l'entreprise (voir note 2) . Ce sont environ 220 indicateurs et pour chacun d'eux de une à quinze données que le DRH doit fournir chaque année pour "sortir" le bilan social de son établissement ou de son entreprise.

Quels enseignements tirer de ces exemples ? Nous nous limiterons aux deux principaux.

Le premier concerne la nécessaire professionnalisation de la fonction. Si à l'époque de la gestion du personnel un "homme à poigne", ancien militaire de préférence pouvait, du jour au lendemain, se transformer en chef du personnel, aujourd'hui le RRH, c'est à dire le responsable des ressources humaines est un professionnel formé au métier, possédant des connaissances en droit social, en comptabilité, en gestion budgétaire, en psychologie sociale, en sociologie des organisations, en informatique. De plus, il doit posséder de multiples savoir-faire qu'il est impossible d'énumérer en totalité, il doit savoir réaliser des entretiens individuels, mener des négociations sociales, peser des postes de travail, animer des réunions, etc. Ceci explique l'apparition de nombreuses formations d'IUT, d'écoles ou d'universités préparant à cette profession.

Le second enseignement concerne la diversité des rôles du DRH, notre exemple a mis en exergue son premier rôle qui est celui d'expert administratif. La fonction RH possède un socle administratif lui-même issu de la réglementation sociale, du droit des conventions collectives, du droit de la sécurité sociale, des déclarations obligatoires et il appartient au DRH de veiller à la conformité permanente des pratiques de l'entreprise vis à vis de ces nombreuses et lourdes obligations (voir note 3) . Certes ce rôle n'est pas toujours considéré comme le plus exaltant mais il est essentiel.

Le second rôle a trait à la fonction d'assistance qu'il doit apporter aux "opérationnels" c'est à dire aux responsables de l'entreprise qui créent de la valeur. Il peut s'agir selon les cas de vendeurs, de chercheurs, de producteurs ou de tout autre spécialité. Un bon DRH n'est pas (ou n'est plus car il a pu l'être dans le passé) simplement un bon technicien qui maîtrise les processus de GRH, c'est aussi un cadre capable de comprendre la logique des activités et en particulier la chaîne de valeur de l'entreprise dans laquelle il travaille.

Le troisième rôle est le rôle social au sens des relations sociales c'est à dire des relations collectives avec ce qu'il est convenu d'appeler les IRP, institutions représentatives du personnel et qui comprennent en France les syndicats, les comités d'entreprise et les délégués du personnel. Mais il est bon de rappeler que désormais le DRH de groupe est le plus souvent confronté à une réalité internationale ce qui implique qu'il connaisse la réalité sociale des pays dans lesquels son groupe est implanté et donc, suivant les cas, qu'il connaisse la Mitbestimmung ou le Trade Union Congress.

Dernier rôle et peut être le plus difficile à assumer : c'est celui d'agent de changement. Dans le domaine des ressources humaines, le changement est à la fois permanent et difficile. Permanent car les évolutions techniques et les conditions concurrentielles remettent rapidement en cause les situations et il faut toujours conserver de la flexibilité. Difficile car souvent le changement est porteur de plus de risques que d'opportunités ou plus précisément la perception que l'on a du changement grossit les risques. Aujourd'hui un défi de nombreux DRH français (mais aussi des hommes politiques) consiste à trouver des moyens de concilier la nécessaire flexibilité des entreprises notamment au niveau de l'emploi et la non moins nécessaire sécurisation des parcours professionnels et des transitions de carrière, ce que d'aucuns ont nommé la "flexsécurité".

L'évolution de la conception de l'homme au travail

Il est toujours difficile de savoir si l'évolution des conceptions et des principes a entraîné une évolution des pratiques ou si, à l'inverse, l'évolution des pratiques a modifié les principes et notamment la conception que l'on se forge de l'homme au travail avec l'apparition de la GRH.

On peut avec Foucault opter pour une vision dans laquelle les deux résultent de l'épistémè c'est à dire de l'ensemble des cadres généraux de la pensée et du savoir. Jusqu'à la fin du XVIe siècle, l'étude du monde repose pour l'auteur des "Mots et des choses" sur la ressemblance et l'interprétation. Un renversement se produit au milieu du XVIIe siècle avec une nouvelle épistémè reposant sur la représentation et l'ordre, où le langage occupe une place privilégiée. Il s'agit désormais de trouver un ordre dans le monde et de tout répartir selon des classifications. Mais cet ordre va lui-même être balayé au début du XIXe siècle par une autre épistémè placée sous le signe de l'histoire et marquée par l'apparition de l'homme dans le champ du savoir. Bien entendu la gestion du personnel devenue la GRH n'échappe pas à l'histoire et elle va devoir se représenter l'homme au travail puisque c'est en quelque sorte son "ultima ratio". Or la représentation de l'homme du point de vue de la gestion du personnel et celle du point de vue de la GRH sont, à l'évidence, très différentes.

L'homme dans la conception de la gestion du personnel
Sans refaire l'histoire de l'organisation scientifique du travail, on peut rappeler quelques convictions de Taylor et de ses épigones. La première a trait à la motivation puisque c'est à partir d'elle que Taylor bâtît son système. Taylor est persuadé que seul le salaire motive l'ouvrier, hypothèse que l'on désigne parfois sous le nom d'"homo economicus", et sur cette conviction il fondera des principes d'organisation et de rémunération qui, d'après lui, permettent de réconcilier les intérêts du patron et ceux de l'ouvrier. La seconde conviction de Taylor repose sur l'existence d'une "one best way" en matière de division du travail qui permet d'optimiser le rendement compte tenu de l'amortissement des coûts d'apprentissage et compte tenu, il ne faut pas l'oublier, d'un niveau de formation très bas de la main d'œuvre qui se présentait aux portes des mines et des usines à son époque.

Partant de ces deux hypothèses et en dehors de l'existence d'un droit du travail protecteur des intérêts des salariés, la conception de l'homme au travail des premières décennies du siècle passé va considérer que l'homme représente un coût qu'il faut minimiser, non pas forcément dans l'absolu ("payer le moins possible") mais de façon relative c'est à dire en étudiant la répartition de la valeur ajoutée et en limitant au maximum l'incidence de la masse salariale sur cette dernière.

De même, la formation qui se développera en France dès le début du siècle - notamment grâce à la loi d'Astier (1919) pour les ouvriers ou plus tard par le TWI pour la maîtrise et les cadres (1948) - servira essentiellement à adapter l'homme à son poste de travail. Si l'industriel est évidemment capable d'apprécier les vertus de l'enseignement notamment pour faire face à ses besoins dans le domaine de la recherche, du développement commercial ou du management, il s'attend à ce que l'investissement correspondant soit fait par l'État, lui-même n'assurant que le complément indispensable pour faire face à l'évolution des techniques.

De façon générale, l'horizon de la gestion du personnel est court, de deux à cinq ans suivant les branches, car on dissocie l'avenir de l'entreprise de celui de son personnel ; à titre d'exemple, il faut attendre le rapport déjà cité d'Antoine Riboud pour lire sous la plume d'un grand patron que l'entreprise de demain sera faite "avec et par" les salariés d'aujourd'hui. L'idée paraîtra si neuve que les cadres de BSN fonderont une association (qui existe toujours et qui s'appelle "Avec et Par") pour la diffuser.

On sait qu'en matière de gestion d'entreprise l'entrepreneur avisé cherche à bâtir un avantage sur la concurrence, il cherche à posséder une ressource rare, difficilement imitable et qui lui confère un avantage certain, de préférence pérenne, sur son marché. Jusque dans les années soixante-dix et sauf exception, il ne paraissait pas qu'un tel avantage puisse reposer sur les hommes et les femmes de l'entreprise. On cherchait alors à asseoir un tel avantage sur le produit, le processus de production, la qualité du marketing voire de la logistique mais pas sur les salariés.

Enfin, et en cohérence avec tout ce qui précède, les salariés étaient perçus comme qualitativement rigides ou encore totalement résistants au changement de telle sorte que si une entreprise se voyait contrainte, par exemple, de moderniser son outil de production (automatisation, informatisation, etc.) ou encore de se diversifier, il apparaissait plus raisonnable de se séparer des salariés obsolètes et de recruter des salariés adaptés.

Évidemment un tel portrait est tracé à gros traits et de nombreux contre-exemples pourraient lui être opposés car le gestion d'entreprise n'a jamais été (et n'est toujours pas) homogène. Il conviendrait de prendre en compte de nombreux facteurs de contingence tels que la taille, le secteur, la personnalité des dirigeants, la culture d'entreprise, mais cependant l'histoire est assez récente, certains acteurs sont toujours présents, des traces et notamment des écrits existent qui suffisent à prouver que l'idéal-type de l'homme au travail de la gestion du personnel était bien celui-ci.

L'homme dans la conception de la GRH
Pour la GRH l'homme n'est pas une ressource au sens "ressource minière" mais l'homme a de la ressource c'est-à-dire qu'il est autonome (la gestion du personnel le voyait essentiellement dépendant), capable de prendre des initiatives, d'innover, de trouver des solutions. Dès lors, même si la loi du système oblige toujours à rentabiliser le travail humain, l'horizon de la gestion évolue : un DRH considère que l'investissement dans les hommes peut être un véritable investissement sur cinq, dix, quinze ans et pas uniquement une charge à récupérer dans l'année par un surcroît de productivité immédiate. Cela change beaucoup de choses car l'allongement de la durée de retour sur investissement n'autorise plus une gestion du personnel au fil de l'eau, il faut faire des prévisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation, rémunération, etc.

De même, le DRH est capable d'envisager les hommes et des femmes de l'entreprise comme source d'avantage concurrentiel durable. Bien entendu ceci n'est valable que dans certains secteurs, les secteurs pour lesquels le travail humain peut créer une différence d'efficacité, de qualité, d'innovation. A contrario dans des secteurs où le travail humain est faiblement qualifié et fortement homogénéisé (vêtement, chaussure, par exemple) une telle conception n'est pas facile à mettre en œuvre. Mais la contrepartie de ce changement de conception c'est qu'il n'est plus possible de gérer les hommes et les femmes par catégorie (ouvriers qualifiés, agents de maîtrise, employés, cadres de production, etc.) comme on le faisait autrefois, il faut désormais gérer la personne et non plus le personnel. On pourrait décliner cette vérité dans toutes les dimensions de la fonction : on passe d'augmentation générale à des augmentations individuelles, de plan de formation globaux à des PIF (Plans individualisés de formation), on "coache" les individus, on réalise des entretiens de carrière individuels, etc.

Une autre révolution dans la pensée managériale est l'idée selon laquelle on peut transformer la RH (certes dans certaines limites). Pour prendre un exemple, une entreprise de fabrication d'automates qui auparavant utilisait des machines-outils mécaniques (fraiseuses, tours, etc.) décida il y a vingt ans de passer à des machines à commande numérique. Le DRH lança une opération 1000 = 1000 pour signifier que le millier d'ouvriers qui travaillerait sur les nouvelles machines était bien le même que celui qui travaillait sur les anciennes, conception inimaginable au temps de la gestion du personnel.

Enfin, les présuppositions sur la nature des motivations au travail ont également évolué et à "l'homo economicus" a succédé l'image d'un être capable de trouver une motivation dans son travail, sensible aux relations interpersonnelles, pétri d'émotions, bref comme tout un chacun.

Bien entendu, même si des préoccupations morales voire religieuses ne sont pas totalement à négliger (voir note 4) , cette transformation n'est pas le fait de la bonté des entreprises mais elle a été rendue nécessaire par les profondes transformations du système productif, par l'importance de l'économie des services, par le passage pour l'industrie de ce qu'un sociologue a appelé la civilisation de la peine vers la civilisation de la panne.

La GRH dernier avatar de l'humanisme ?

Répondre positivement ou négativement à cette question serait vraisemblablement se laisser piéger par une dimension morale qui peut être envisagée mais qui n'est pas pertinente dans tous les cas de figure. Car pour porter un jugement sur la GRH encore faut-il envisager préalablement la construction d'un cadre d'analyse adéquat.

La permanence des principes

Avant d'observer la GRH, l'observateur doit s'efforcer de se poser la question des présupposés qui conditionnent sa propre vision. Les cadres d'analyse permettent à la fois de faciliter cette prise de conscience puis de positionner la GRH et ainsi d'apprécier ce qui change réellement et ce qui demeure inchangé.

La construction de cadres d'analyse

Les cadres d'analyse dépendent fondamentalement de positions ontologiques et épistémologiques : qu'est-ce que la dimension sociale des entreprises et comment en rendre compte ?

Deux axes permettent de situer ces positions, le premier oppose l'objectif au subjectif et le second la stabilité au changement.

Objectif ou subjectif : une position ontologique
Pour certains la réalité organisationnelle est en grande partie extérieure à l'homme au travail, elle s'impose à lui. Pour d'autres, la réalité organisationnelle n'existe qu'à travers la conscience qu'en ont les salariés. Ceux pour qui la réalité n'existe qu'à travers les perceptions (les idéalistes des philosophes) ne nient pas l'existence des structures, des stratégies ou des politiques mais ils postulent que toute réalité est interprétée et que seul le détour par la subjectivité des acteurs peut permettre de comprendre le sens de l'action individuelle ou collective.

Pour les premiers, "il faut considérer les phénomènes sociaux en eux-mêmes, détachés des sujets sociaux qui se les représentent ; il faut les étudier du dehors comme des choses extérieures" (E. Durkheim, 1993). Pour les seconds, tout comportement humain individuel ou collectif ne peut avoir d'autre source que l'individu. Pour eux, il n'est pas possible d'appliquer aux faits humains la même méthode qu'aux faits naturels. La différence d'approche est évidemment fondamentale et elle sépare depuis plus d'un siècle les écoles sociologiques.

Lorsqu'en 1977, le législateur français a entrepris de proposer un texte de loi pour rendre obligatoire la production du bilan social déjà mentionné, il a délibérément retenu une position objective. En revanche, les pratiques d'enquête de climat social qui se développent dans les grandes entreprises et qui s'appuient sur des questionnaires anonymes administrés auprès des salariés relèvent de la position subjective.

Table 1. La dimension "Subjectivité - Objectivité" (niveau ontologique)

Subjectivité Objectivité
. Nominalisme
. Anti-positivisme
. Volontarisme
. Idéographique
. Réalisme
. Positivisme
. Déterminisme
. Nomothétique
Orientation subjective dans le champ d'étude de la GRH Orientation objective dans le champ d'étude de la GRH
. Rôle central accordé aux croyances et aux valeurs des acteurs
. Focalisation sur les devoirs et la perspective déontologique
. Importance de la description des processus de prise de décision, des motivations et des justifications (raisons qui poussent les acteurs à agir)
. Orientation normative
. Prise en compte explicite des représentations individuelles et sociales dans la GRH
. Reconnaissance du caractère socialement et culturellement situé de la GRH
. Pas de prise en compte explicite des valeurs et croyances des acteurs
. Ancrage dans la perspective économique et orientation téléologique
. Importance accordée aux résultats, aux impacts et aux conséquences des actions appréhendées comme des choix rationnels, produits de jeux stratégiques
. Orientation positive
. Recherche d'une approche objectivée de la GRH abstraite des représentations des acteurs
. Approche universalisante de la GRH

Stabilité ou changement : une position politique
Toute entreprise est soumise à la fois à la pression de facteurs de conservation et de facteurs de changements. Mais au-delà de ce constat deux conceptions s'affrontent. La première s'intéresse à la stabilité, à l'intégration, à la coordination fonctionnelle car elle perçoit l'organisation essentiellement comme un ensemble de personnes poursuivant des buts communs. Elle n'ignore pas le conflit mais le considère soit comme un "dysfonctionnement" soit comme un moyen de passer d'une étape à une autre, chaque étape devant être replacée dans une marche orientée vers l'atteinte d'objectifs organisationnels. La seconde s'intéresse au changement, à la désintégration progressive du corps social, éventuellement à la coercition et bien sûr au conflit. Mais pour elle le conflit n'est ni fonctionnel ni dysfonctionnel. Il est plutôt l'expression ponctuelle d'une opposition fondamentale et permanente entre les intérêts de plusieurs groupes en compétition pour la maîtrise de ressources organisationnelles. Cet axe oppose une sociologie de la régulation à une sociologie du changement radical.

Table 2. La dimension "Régulation - Changement Radical" (niveau politique)

 

Sociologie de la régulation Sociologie du changement radical
. Status quo
. Ordre social
. Consensus
. Intégration et cohésion sociale
. Satisfaction des besoins
. Réalité
.Changement radical
. Conflits structuraux
. Modes de domination
. Contradiction
. Emancipation
. Potentialité
Orientation vers la régulation dans l'étude de la GRH Orientation vers le changement radical dans l'étude de la GRH
. Intégration / Consensus
. Explication ou analyse de la
GRH à un instant donné
. Importance accordée à la
stabilité
. Approche statique de la GRH
. Pouvoir / conflit
. Explication ou analyse de l'évolution de la GRH dans le temps
. Importance accordée au changement social
. Approche dynamique de la GRH

Les quatre cadres d'analyse
La combinaison des deux axes permet de définir quatre cadres d'analyse représentant les différents courants des sciences sociales : l'humanisme radical (cadre 4), le structuralisme radical (cadre 2), l'interprétativisme (cadre 3), et enfin la tendance dominante en théorie des organisations, à savoir le structuro-fonctionnalisme (cadre 1)

La "vision structuro-fonctionnaliste" (cadre 1) est focalisée sur les fonctions sociales remplies par l'organisation, et trouve son point d'ancrage dans la sociologie parsonienne. Selon cette perspective, l'organisation est avant tout conçue comme un système devant remplir un but spécifié. Elle est structurée de manière à atteindre ce but et composée d'individus qui vont satisfaire leurs différents besoins au travers de leur appartenance à l'organisation. Cette tradition d'analyse met l'accent sur la recherche de la stabilité et l'atteinte d'un équilibre et se préoccupe essentiellement de l'explication du processus grâce auquel un système organisationnel peut se reproduire identique à lui-même d'une période sur l'autre. La célèbre étude de Roethlisberger et Dickson sur la gestion des travailleurs dans l'usine de Hawthorne et les travaux de l'École de la contingence en théorie des organisations s'offrent comme des développements théoriques typiques de cette approche.

La "vision interprétativiste et culturaliste" (cadre 3) de l'entreprise est plus sensible au rôle des valeurs, de l'identité et des représentations individuelles et collectives, elle appréhende l'organisation comme "une culture", pour reprendre l'image de Morgan (1986). Étant donné sa focalisation sur les dimensions culturelles, cette tradition d'analyse repose sur un parti pris descriptif et fortement biaisé dans le sens d'une analyse de "ce que sont" les organisations plutôt que de "ce qu'elles pourraient être ou devenir". Cette approche s'appuie sur des concepts tels que les représentations sociales et se focalise sur la façon dont se construit le sens pour les acteurs en prêtant une attention particulière aux phénomènes tels que les rituels organisationnels.

La "vision structuraliste radicale" (cadre 2) est socio-politique, elle attache plus d'importance aux relations de pouvoir et aux conflits entre groupes qui conditionnent l'accès aux ressources disponibles au sein de l'organisation et dans son environnement. Cette approche rend compte tout à la fois des jeux politiques qui interfèrent avec les processus de prise de décision au sein de l'entreprise et analysent le rapport conflictuel que peut entretenir l'organisation avec son environnement externe dont elle dépend pour accéder à certaines ressources. L'image d'une organisation comme "arène politique" proposée par Morgan (1989) caractérise le fonctionnement de ce système politique qui trouve son ancrage dans la description par March de l'entreprise comme une coalition politique et dans l'ouvrage qu'il publiera ultérieurement avec Cyert.

La "vision humanisme radical" (cadre 4) relève du constructivisme, elle labellise les approches qui accordent simultanément une grande importance à la subjectivité des acteurs (ex. représentations, croyances, valeurs) et au changement dans leur analyse des organisations. Ces approches se focalisent sur les processus par lesquels de nouvelles représentations émergent et se stabilisent ainsi que sur les relations entre les représentations et les actions. Pour continuer l'emprunt à Morgan (1989), on peut mobiliser ici l'image d'une organisation vue comme un "cerveau" ou un ensemble de "flux". Les thèmes tels que l'apprentissage organisationnel jouent un rôle central dans ces analyses qui font de l'explication des processus de changement leur problème central.

La GRH à travers les cadres d'analyse

La GRH peut être analysée à travers les quatre cadres d'analyse proposés, l'intérêt de cette analyse consiste à mettre en évidence les lacunes de chacun d'entre eux pris séparément et notamment de la GRH vue à travers le premier cadre qui correspond aux théories les plus courantes. L'intérêt peut aussi consister à envisager des déplacements d'un cadre à l'autre pourvu qu'on ne considère pas avec Kuhn que les distances interparadigmatiques sont incommensurables.

La GRH comme régulation sociale
Dans ce cadre qui correspond à la GRH telle qu'on l'enseigne et telle qu'on la présente généralement dans tous les manuels, la fonction de la GRH est de fournir les hommes et les femmes dont l'entreprise a besoin tout en satisfaisant les besoins des hommes au travail.

Ainsi, non seulement il n'y a pas de contradiction entre le volet social et le volet économique mais c'est à la GRH qu'il appartient d'assurer le couplage entre performance économique et performance sociale. Il est possible par une approche objective des contraintes techniques et commerciales de déterminer les politiques sociales adaptées. En particulier le niveau d'emploi est totalement objectivé, les choix de formation sont directement reliés aux besoins de qualification des entreprises. Toutes les politiques de GRH peuvent être "calculées" à partir d'une connaissance des besoins et des contraintes de l'entreprise. De cette conception découlent les positions de consultants qui conçoivent des méthodes de management des RH et les diffusent à grande échelle.

La GRH comme culture
La GRH comme culture part des valeurs, des perceptions, des croyances des hommes et des femmes au travail pour élaborer des politiques adaptées. Ici la GRH repose sur des techniques d'analyse et de compréhension des opinions, des attitudes et des comportements des salariés pour en comprendre les mécanismes et tenter en permanence de les orienter. L'observation sociale dans de grandes entreprises publiques telles que La Poste, la RATP, EDF, la SNCF (autrefois la Banque de France ou France Telecom) puise ses racines dans cette conception car s'agissant d'entreprises avec du personnel statutaire mais avec des contraintes commerciales fortes il s'agit de mettre à jour les attentes et de les satisfaire avant qu'elles ne dégénèrent en mouvements sociaux (Igalens et Loignon, 1997). La notion de culture d'entreprise et même de sous-culture de métier est très forte dans ces entreprises.

La GRH comme rapport de force
La GRH peut aussi être analysée comme un instrument de domination pour asseoir et préserver les intérêts de certains, qu'il s'agisse des dirigeants ou des actionnaires. Dans cette perspective l'objectif de la GRH sera orienté vers la maîtrise voire la réduction des coûts sociaux, notamment grâce aux délocalisations. La GRH privilégie alors la dimension des relations sociales et les négociations qui sont vues comme un véritable instrument de gestion. L'analyse sera menée en termes d'alliances à nouer, de batailles à mener et les métaphores guerrières seront souvent utilisées, l'entreprise devient un champ d'affrontements pour le pouvoir, pour l'appropriation des ressources et la GRH doit choisir son camp.

La GRH comme construction socio-cognitive
Dans ce cas, la GRH est co-créée par des acteurs en interaction permanente, les résultats importent moins que les processus et les objectifs peuvent sans cesse être revus. Ce qui importe c'est davantage la capacité d'apprentissage et notamment la capacité d'apprendre les uns des autres et la GRH est au premier plan pour créer les conditions de cet apprentissage notamment en constituant des équipes avec une grande mixité mais aussi en étant capable de gérer une mémoire organisationnelle, en jouant pleinement le rôle d'agent de changement entrevu précédemment.

Usages des cadres d'analyse
De nombreux usages pédagogiques peuvent être effectués à partir de ces cadres d'analyse.

On peut reprendre les missions fondamentales de la GRH ou bien ses activités et essayer de les rattacher à tel ou tel cadre, le résultat permettra de mettre en évidence un profond déséquilibre au profit du cadran n°1.

On peut également utiliser cette typologie comme outil de cartographie du champ et de clarification des positions des auteurs qui le structurent mais cet usage nécessite de bien connaître les auteurs.

On peut imaginer une utilisation tournée vers le futur et considérer les cadres dans une perspective heuristique. Les méthodes de fixations des salaires relèvent aujourd'hui exclusivement des cadres 1 et 2, c'est-à-dire qu'elles sont soit le résultat de techniques de pesées des postes à partir de méthodes critérielles, soit le résultat de négociations sociales et de rapports de force. Peut-on imaginer une méthode constructiviste de fixation des salaires ?

On peut enfin essayer de travailler en croisant des perspectives c'est à dire en se situant à la frontière de deux cadres, peut-on imaginer une GRH structuro-fonctionnaliste et interprétativiste ?

Ces débats peuvent être menés in abstracto après un exposé du contenu des techniques de GRH mais ils peuvent aussi être abordés à partir d'événements ayant un certain écho médiatique : les licenciements boursiers, les salaires des grands patrons dévoilés dans la presse, les nouvelles formes de contrat de travail, la validation des acquis de l'expérience, etc.

La GRH appartient au champ des sciences de gestion lui même inclus dans les sciences sociales au carrefour du droit, de l'économie, de la sociologie et de la psychologie. Aussi il convient dans un premier temps de transmettre des connaissances car la GRH comme toute discipline de gestion possède une technicité, un environnement contraignant, des règles de calcul mais dans un deuxième temps il est indispensable de provoquer la réflexion et la discussion car la GRH n'est pas une science exacte, elle ne connaît pas de lois naturelles et le travail d'enseignement de la GRH est aussi un travail de mise en perspective et de confrontation de points de vue.

Bibliographie

BURREL G. & MORGAN G., Sociological paradigms and Organizational Analysis. Heineman, 1979
DURKHEIM E., Les règles de la méthode sociologique, PUF, 1993
FOMBONNE J., Histoire de la fonction personnel, Dunod, 2001
IGALENS J. & LOIGNON C., Prévenir les conflits et accompagner les changements, 1997
MORGAN G., Images de l'organisation, Eska1, 1989
L'observation sociale au service des entreprises et des administrations, Maxima

Notes

  1. Il s'agit de Raymond Poulain.
  2. Le bilan social est un bon support pédagogique pour embrasser dans un seul document l'ensemble de la fonction GRH. Pour aller plus loin : "Le bilan social de l'entreprise", coll. "Que sais-je ? " n°1836
  3. Une branche particulière de l'audit traite cet aspect, il s'agit de l'audit social. Voir à ce sujet "l'audit social" Coll. Que sais-je ? n°2399
  4. Depuis 1891 l'église catholique développe une doctrine sociale qui elle aussi, véhicule une conception des besoins et des motivations de l'homme au travail, dernière encyclique à ce sujet "centisimus annus" de Jean Paul 2 en 1991. Pour l'église protestante on peut évoquer l'ouvrage fondateur de Bowen en 1953 "Social responsabilities of the businessman" malheureusement non traduit en français.

 

Actes du séminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Mis à jour le 15 avril 2011
Partager cet article
fermer suivant précédent